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如果把管理人員的層級(jí)用人體來(lái)做比喻，高層領(lǐng)導(dǎo)相當(dāng)于頭部，基層管理者相當(dāng)于四肢，而中層管理者則相當(dāng)于人體的軀干和腰部，他們是企業(yè)的脊梁。

在組織運(yùn)作當(dāng)中，中層扮演著重要的執(zhí)行角色，如果這個(gè)層級(jí)的員工素質(zhì)和能力不足，就不可能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成部門的工作任務(wù)，最終會(huì)影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

本課程是在參考了MTP(英文全稱ManagementTrainingProgram)原版基礎(chǔ)上，根據(jù)中國(guó)企業(yè)特質(zhì)及多年來(lái)在標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵管理人才的培育經(jīng)歷，以建構(gòu)主義教學(xué)作為指導(dǎo)思想，擷取最新的管理精華理論專門為中國(guó)管理人員開(kāi)發(fā)的課程。

● 明確中層管理者自身的角色，更好的發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的作用；

● 掌握工作管理的技巧和方法，懂得目標(biāo)管理、計(jì)劃管理，協(xié)調(diào)與控制，問(wèn)題分析與解決能力，高效完成工作任務(wù)；

● 學(xué)會(huì)管理下屬的技能，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，激發(fā)下屬士氣，提升部門的績(jī)效；

● 深度理解上司是職場(chǎng)最大的資源中心，更有技巧性的輔佐上司；

● 能識(shí)別工作核心利益人，并掌握主動(dòng)建立信任關(guān)系的方法，藝術(shù)性的進(jìn)行橫向跨部門溝通

第一篇：“自我管理”

第一講：管理者角色認(rèn)知

課程導(dǎo)入：俄羅斯方塊

一、管理者心智模式與團(tuán)隊(duì)績(jī)效的關(guān)系

二、管理者常見(jiàn)認(rèn)知失誤

1. 向上管理、輔佐上司不足

2. 繼續(xù)扮演個(gè)體貢獻(xiàn)者

3. 老好人

4. 事必躬親

5. 叫不動(dòng)下屬

案例研究：不能轉(zhuǎn)正的片區(qū)經(jīng)理

三、當(dāng)下VUCA環(huán)境對(duì)管理提出的挑戰(zhàn)

四、管理者的自我認(rèn)知

1. 我是誰(shuí)？

1）我的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、價(jià)值觀是什么？

2）我當(dāng)下最有價(jià)值目標(biāo)如何設(shè)定？

3）我如何排序目標(biāo)優(yōu)先順序？

2. 我在哪里工作？

1）組織/公司欣賞、提倡什么行為？

2）組織/公司反對(duì)、禁止什么行為？

3）組織/公司的商業(yè)行為準(zhǔn)則是？

4）我是決策者、管理者還是執(zhí)行者?

5）組織/公司授予我的權(quán)責(zé)是？

3. 我的工作結(jié)果是？

1）我需要輸出的工作結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)？

2）我如何創(chuàng)建價(jià)值？

3）我如何實(shí)現(xiàn)、傳播、延展價(jià)值？

五、管理者扮演的角色

1. 上司：決策制定者、人際關(guān)系者、信息傳遞者

2. 同事：內(nèi)部團(tuán)隊(duì)客戶

3. 下屬：經(jīng)營(yíng)者（上司）的替身

六、管理風(fēng)格認(rèn)知

七、管理基礎(chǔ)

1. 對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力的誤解

2. 領(lǐng)導(dǎo)力的有效性

3. 領(lǐng)導(dǎo)力的定義與發(fā)展階段

八、管理者影響力的來(lái)源

1. 組織權(quán)力影響力來(lái)源

2. 個(gè)人權(quán)力影響力來(lái)源

3. 信任影響力來(lái)源

學(xué)習(xí)活動(dòng)：影響力測(cè)評(píng)

案例研究：港大畢業(yè)的管理培訓(xùn)生的憤怒辭職風(fēng)波、市道之交、不到30歲的派出所所長(zhǎng)等

第二講：培養(yǎng)最佳自我管理習(xí)慣

一、管理者自我管理的作用：良好的自律是管理（影響）他人的基礎(chǔ)

二、管理者如何平衡品格與能力

1）管理者成長(zhǎng)潛質(zhì)與品格的邏輯關(guān)系

2）如何平衡的螺旋式成長(zhǎng)

案例研究：某500強(qiáng)企業(yè)“時(shí)代儲(chǔ)將”儲(chǔ)備高管選拔

三、成熟模型圖

1）從依賴他人走向個(gè)人獨(dú)立

2）從獨(dú)立到相互信賴

四、思維定式

五、管理者產(chǎn)能與產(chǎn)出平衡

1）產(chǎn)出的定義：金蛋，即豐富的成果

2）產(chǎn)能的定義：健康的鵝，即獲得豐富成果的能力

學(xué)習(xí)活動(dòng)：如何維持管理者產(chǎn)能產(chǎn)出平衡

六、如何培養(yǎng)自我管理習(xí)慣

習(xí)慣一：積極主動(dòng)，一個(gè)關(guān)于選擇的習(xí)慣

1）積極主動(dòng)的收益

2）如何應(yīng)用四大天賦成為積極主動(dòng)的管理者

習(xí)慣二：以終為始，一個(gè)關(guān)于愿景的習(xí)慣

1）選擇工作、生活的重心

2）心智創(chuàng)造與實(shí)際創(chuàng)造

學(xué)習(xí)活動(dòng)：89歲生日的祝壽詞

習(xí)慣三：要事第一，一個(gè)關(guān)于誠(chéng)實(shí)和執(zhí)行的習(xí)慣

學(xué)習(xí)活動(dòng)：自我效能測(cè)試

1）自我方向與時(shí)間管理的關(guān)系

2）時(shí)間管理的6種方法

七、管理者從個(gè)人成功走向公眾成功

1. 情感帳戶與人際關(guān)系的本質(zhì)

第三講：培養(yǎng)最佳形成互賴習(xí)慣

習(xí)慣四：雙贏思維，一個(gè)關(guān)于互利的習(xí)慣

1. 人際關(guān)系的六種思維模式

2. 富足心態(tài)與匱乏心態(tài)

習(xí)慣五：知彼解己，一個(gè)關(guān)于顧問(wèn)式溝通的習(xí)慣

1. 管理者溝通技能的重要性：管理影響行為的載體工具

2. 常見(jiàn)高效溝通技巧

學(xué)習(xí)活動(dòng)：如何向上、下、橫向溝通

習(xí)慣六：統(tǒng)合綜效，一個(gè)關(guān)于創(chuàng)造性地合作的習(xí)慣

1. 尊重差異階梯

2. 差異的價(jià)值：更有創(chuàng)造性的提升團(tuán)隊(duì)產(chǎn)能

習(xí)慣七：不斷更新，關(guān)于維持自我產(chǎn)能的習(xí)慣

1. 自我產(chǎn)能更新四個(gè)范圍

第二篇：“工作管理”

第四講：?jiǎn)栴}分析與解決

1. 奧卡姆剃刀理論的簡(jiǎn)述

2. 管理者常見(jiàn)解決問(wèn)題的誤區(qū)

第一把剃刀：提升解決問(wèn)題的準(zhǔn)備度

1. 面對(duì)問(wèn)題時(shí)如何提升自己的準(zhǔn)備度

2. 識(shí)別并管理核心利益相關(guān)人

3. 必備的解決問(wèn)題邏輯思維能力修煉

案例研究：從丙吉問(wèn)牛到福爾摩斯

學(xué)習(xí)活動(dòng)：神秘村莊

第二把剃刀：?jiǎn)栴}的基本認(rèn)知

1. 問(wèn)題的釋義、分類

2. 問(wèn)題解決基本思路

案例研究：如何從跆拳道藍(lán)帶晉升到黑帶

第三把剃刀：?jiǎn)栴}分析

1. 狀況分析

1）拆分關(guān)注事件

2）排序價(jià)值度

2. 原因分析

1）量化描述問(wèn)題

2）描述可能原因

3）評(píng)估可能原因

第四把剃刀：構(gòu)思創(chuàng)造解決方案

1. 解決方案的創(chuàng)造

1）決策分析

2）前景分析

第五把剃刀：解決方案篩選與執(zhí)行、修正

第五講：工作目標(biāo)管理

課程的導(dǎo)入：要金蛋還是要下金蛋的鵝—“平衡計(jì)分卡”？

一、目標(biāo)管理簡(jiǎn)述

學(xué)習(xí)活動(dòng)：尋找潘多拉魔盒

1. 目標(biāo)管理四個(gè)步驟

2. 目標(biāo)管理的重要性

3. 目標(biāo)的分類

1）傳統(tǒng)分類方法

2）時(shí)尚分類方法

4. 目標(biāo)管理的行為要求

二、清晰化目標(biāo)管理方法

案例研究：離終點(diǎn)只有一英里的橫渡海峽運(yùn)動(dòng)員

1. 目標(biāo)清晰的重要性

2. 實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)與公司策略一致

3. 設(shè)定清晰的工作目標(biāo)

1）符合SMART原則

2）分析環(huán)境

3）設(shè)計(jì)實(shí)施路徑

4.設(shè)定時(shí)間期限

三、目標(biāo)分解的方法

案例研究：健身小白如何變健身網(wǎng)紅

1. 目標(biāo)分解的意義

2. 目標(biāo)分解的原則

3. 目標(biāo)分解的方法

1）年度KPI類目標(biāo)分解方法

2）問(wèn)題解決類目標(biāo)分解方法

學(xué)習(xí)活動(dòng)：年度KPI工作坊

四、目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)與跟蹤

1. 定義行為標(biāo)準(zhǔn)

2. 提高團(tuán)隊(duì)目標(biāo)執(zhí)行能力的方法

3. 目標(biāo)跟蹤原則

4. 管理者評(píng)估目標(biāo)面臨的挑戰(zhàn)

案例研究：驚喜的某外企烏魯木齊培訓(xùn)中心大樓

學(xué)習(xí)活動(dòng)：大客戶售后服務(wù)進(jìn)展干預(yù)溝通

第六講：?jiǎn)T工培育與輔導(dǎo)

課程導(dǎo)入：為什么需要培育員工?

一、培育下屬常用方法

1. 正式學(xué)習(xí)法

2. 人際互動(dòng)法

3. 關(guān)鍵任務(wù)法

4. 刻意練習(xí)-實(shí)際操作法

5. 在職輔導(dǎo)下屬法

二、評(píng)估下屬的成長(zhǎng)階段

1. 識(shí)別下屬的準(zhǔn)備度、成長(zhǎng)階段

2. 選擇重點(diǎn)培育“苗子”

三、反求諸己：復(fù)盤管理者自身

1. 管理者專業(yè)技術(shù)盤點(diǎn)

2. 管理者輔導(dǎo)的意愿評(píng)估

3. 管理者輔導(dǎo)方法梳理

四、啟發(fā)下屬自我成長(zhǎng)的意愿

五、高效在職輔導(dǎo)下屬

1. 用欣賞的意愿及時(shí)表?yè)P(yáng)下屬

2. 用客觀的視角給予反饋

3. 避免被解碼是針對(duì)他人格

4. 只描述出現(xiàn)績(jī)效偏差的行為

5. 酌情給予下屬建設(shè)性的在職輔導(dǎo)

6. 輔導(dǎo)下屬的常用工具模型

1）情境-行為-影響反饋模型：SBI

2）教練技術(shù)模型GROW

3）問(wèn)題-原因-解決方案模型PRM

學(xué)習(xí)活動(dòng)：如何使用GROW模型進(jìn)行年度績(jī)效面談

第三篇：“團(tuán)隊(duì)管理”

第七講：輔佐上司的藝術(shù)

課程導(dǎo)入：才華橫溢的技術(shù)總長(zhǎng)為何仍晉升瓶頸

一、職場(chǎng)輔佐上司常見(jiàn)失誤

二、為什么需要輔佐上司

1. 上司是最大的資源中心

2. 下屬是上司工作績(jī)效完成者

三、如何去輔佐上司

1. 建立信任

2. 知彼解己

3. 主導(dǎo)工作

4. 避免雷區(qū)

案例研究：某海歸管理培訓(xùn)生頻繁調(diào)崗

四、輔佐上司常見(jiàn)情境處理

第八講：高效能團(tuán)隊(duì)管理-情境領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

一、“領(lǐng)導(dǎo)”與“管理”區(qū)別

二、領(lǐng)導(dǎo)力難度梯隊(duì)

三、管理三大技能

1. 專業(yè)技術(shù)技能

2. 人際技能

3. 思維概念技能

四、情境領(lǐng)導(dǎo)

1. 情境領(lǐng)導(dǎo)定義

2. 認(rèn)識(shí)被領(lǐng)導(dǎo)者

3. 被領(lǐng)導(dǎo)者的四種分類

4. 如何管理準(zhǔn)備度

五、情境領(lǐng)導(dǎo)模型

1. 員工成長(zhǎng)的四個(gè)階段

R1階段：熱情洋溢的新人

R2階段：憧憬毀滅的新人

R3階段：有能力但謹(jǐn)慎的貢獻(xiàn)者

R4階段：獨(dú)立貢獻(xiàn)者

2. 四個(gè)階段分別對(duì)應(yīng)的“先診斷再影響”管理行為

指令型：以管理者為中心+低關(guān)系行為高工作行為

教練型：下屬表現(xiàn)出成長(zhǎng)潛質(zhì)+啟發(fā)賦能下屬但保持監(jiān)控

參與型：酌情以下屬為中心+靈活激勵(lì)下屬

授權(quán)型：以下屬為中心+階梯式授權(quán)

六、如何處理突發(fā)情況切換不同的管理行為風(fēng)格

七、情境領(lǐng)導(dǎo)-實(shí)戰(zhàn)演練

溫馨提示：此模塊演練的“工作情境”可依據(jù)需求調(diào)查后得出，從而更具針對(duì)性。

第九講：跨部門溝通

一、跨部門溝通協(xié)作障礙解析

二、跨部門溝通基礎(chǔ)修煉

三、跨部門溝通的七把金鑰匙

第一把金鑰匙：在跨部門溝通前識(shí)別同事的性格

第二把金鑰匙：主動(dòng)建立信任關(guān)系

1）識(shí)別橫向管理核心利益人

2）主動(dòng)向核心利益人建立信任關(guān)系

學(xué)習(xí)活動(dòng)：情感帳戶工作坊

第三把金鑰匙：基于雙贏主動(dòng)進(jìn)行正面溝通

第四把金鑰匙：贏得對(duì)方意愿的支持

第五把金鑰匙：形成溝通共識(shí)

1）同理心的傾聽(tīng)

2）顧問(wèn)式的表達(dá)觀點(diǎn)

3）踐行EOAC式溝通法

a）Explore探索:了解對(duì)方的需求與態(tài)度

b）Offer提議:提出適當(dāng)?shù)慕ㄗh符合對(duì)方期望

c）Action行動(dòng):執(zhí)行先前提議

d）Confirm確認(rèn):確認(rèn)達(dá)到預(yù)期，并思考改善

案例研究：某高端汽車品牌的售后服務(wù)體驗(yàn)

案例研究：驚艷的IT維修工程師Sam

學(xué)習(xí)活動(dòng)：常見(jiàn)學(xué)員伙伴橫向管理情境EOAC練習(xí)

溫馨提示：此橫向管理情境需在需求診斷后酌情設(shè)置

第六把金鑰匙：消除職位等級(jí)差異影響

1. 診斷對(duì)方背景與風(fēng)格

2. 呈現(xiàn)出高水平職業(yè)化

3. 清晰目標(biāo)在對(duì)方的權(quán)重預(yù)期

4. 向上管理，借助上司的力量

案例研究：高端政務(wù)拜訪引起的火速晉升

第七把金鑰匙：及時(shí)處理團(tuán)隊(duì)間沖突

三、跨部門溝通常見(jiàn)情境處理-教戰(zhàn)守策

1. 如何識(shí)別同事風(fēng)格

2. 如何與核心部門建立信任關(guān)系

3. 如何管理跨部門會(huì)議

4. 如何管理部門間突發(fā)情況

5. 如何應(yīng)用不同的協(xié)作策略