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企業(yè)發(fā)展有三條線，業(yè)務(wù)模式是明線、組織能力是暗線，人才管理是底線，一個(gè)企業(yè)的成功等于業(yè)務(wù)定位&策略適時(shí)調(diào)整*組織能力的持續(xù)進(jìn)化*人才管理水平，三者相輔相成，如何精準(zhǔn)定位打造業(yè)務(wù)防火墻（防守&進(jìn)攻*側(cè)翼*游擊戰(zhàn)）？如何凝聚人心，形成組織共識(shí)，借助組織變革提升組織能力，激發(fā)組織活力，支撐戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)？如何打造人才供應(yīng)鏈（識(shí)、育、盤、留、汰等）對(duì)人才進(jìn)行賦能激發(fā)，持續(xù)為組織能力提升加油助力？以上是練好內(nèi)功，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的重要課題

隱形曲線的寶貴之處在于只可借鑒不可抄襲，也是大多數(shù)企業(yè)尤其是新業(yè)務(wù)推進(jìn)不成功的根源所在，馬云說(shuō)：阿里的成功不是他個(gè)人的成功，是機(jī)制和體系的勝利，筆者管理咨詢十多年，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)家關(guān)注業(yè)績(jī)進(jìn)步，然而業(yè)務(wù)前瞻性洞察不足，按部就班，缺乏創(chuàng)新；在組織能力提升方面重視不夠，沒(méi)能發(fā)揮出組織整體合力，導(dǎo)致企業(yè)組織柔性及協(xié)同方面嚴(yán)重不足，團(tuán)隊(duì)激勵(lì)不足、缺乏主動(dòng)性，核心技術(shù)及人才缺乏梯隊(duì)思維，一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，核心員工一旦離崗，臨時(shí)抱佛腳，一把手被動(dòng)充當(dāng)救火隊(duì)伍,無(wú)法發(fā)揮出團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)有的戰(zhàn)斗能力

本課程以大量的實(shí)踐案例為基礎(chǔ)，將“講”與“練”結(jié)合起來(lái)，啟發(fā)并訓(xùn)練學(xué)員的經(jīng)營(yíng)思維，既有理論的高度，又有落地的實(shí)操，實(shí)現(xiàn)了“教”與“學(xué)”的完美結(jié)合。結(jié)合市場(chǎng)洞察，深入挖掘市場(chǎng)機(jī)會(huì)，構(gòu)筑業(yè)務(wù)護(hù)城河，組織學(xué)員根據(jù)企業(yè)商戰(zhàn)實(shí)況進(jìn)行研討，對(duì)業(yè)務(wù)定位、配稱、組織能力、薪酬、績(jī)效、人才、協(xié)同等方面進(jìn)行因地制宜的前瞻性思考和修正，借助業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型（BLM）、戰(zhàn)略大圖及OGSMT提煉年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，以終為始，強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)共識(shí)、組織協(xié)同及人才管理能力，提升學(xué)員的經(jīng)營(yíng)管理思維，學(xué)以致用，有助于提升企業(yè)系統(tǒng)管理水平

● 掌握定位方法論，進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新性和系統(tǒng)性思考

● 熟悉優(yōu)秀組織文化核心價(jià)值及體系創(chuàng)建模型及方法

● 掌握華為、平安、阿里等企業(yè)業(yè)務(wù)和組織變革管理實(shí)踐

● 掌握華為、案例在績(jī)效驅(qū)動(dòng)及激勵(lì)模式方面的優(yōu)秀實(shí)踐

● 掌握名企在打造核心人才方面的優(yōu)秀實(shí)踐

● 掌握運(yùn)用BLM模型進(jìn)行前瞻性洞察，支撐戰(zhàn)略落地

引言：做好一家企業(yè)最重要的三個(gè)因素是什么？

第一講：順勢(shì)：創(chuàng)新求進(jìn)，構(gòu)筑差異化業(yè)務(wù)定位及配稱，強(qiáng)化業(yè)務(wù)防火墻？

案例分享：“雅克V9”與“紅了”

案例分享：春秋航空低成本定位

一、差異化定位-競(jìng)爭(zhēng)力的源頭

二、明茨伯格5PS-戰(zhàn)略核心流派-定位學(xué)派

案例分享：四大經(jīng)典名著如何關(guān)聯(lián)性定位

案例分享：某國(guó)有設(shè)計(jì)院戰(zhàn)略定位失敗

案例分享：ZARA、美特斯邦威、開(kāi)心網(wǎng)、淘寶等企業(yè)模式

三、五種商戰(zhàn)模型-取決地位和實(shí)力-12394原則

1、防守戰(zhàn)-蘋果

2、進(jìn)攻戰(zhàn)-百事、賓利、寶馬

3、側(cè)翼戰(zhàn)-華為切入“亞非拉”

4、游擊戰(zhàn)-海爾“神童”

5、搶先戰(zhàn)-“王老吉”

四、七種競(jìng)爭(zhēng)性業(yè)務(wù)定位

1、產(chǎn)品特性定位

2、屬性和利益定位

3、價(jià)格與價(jià)值定位

4、競(jìng)爭(zhēng)者定位

5、使用者定位

6、應(yīng)用定位

7、品類定位：心智之爭(zhēng)（海飛絲和清揚(yáng)）

小組研討：您所在公司業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)性定位及配稱是什么，如何強(qiáng)化？

五、一把手經(jīng)營(yíng)能力要求：系統(tǒng)思考，知行合一

1、不同生命周期對(duì)企業(yè)的四個(gè)時(shí)期六道坎

2、經(jīng)營(yíng)層需了解行業(yè)的本質(zhì)

3、一把手三大使命

1）定（懂）戰(zhàn)略

2）重團(tuán)隊(duì)

3）看結(jié)果

4、經(jīng)營(yíng)思維八大原則

原則一：集中力量

原則二：找準(zhǔn)焦點(diǎn)

原則三：尋求簡(jiǎn)單

原則四：重強(qiáng)避弱

原則五：無(wú)形資產(chǎn)

原則六：客戶導(dǎo)向

原則七：時(shí)間原理

原則八：實(shí)驗(yàn)原理

第二講：明道：凝聚人心，強(qiáng)化思想領(lǐng)導(dǎo)，打造同頻共振的組織文化

案例： IBM價(jià)值觀：獲勝、團(tuán)隊(duì)、執(zhí)行，核心是以客戶為導(dǎo)向-郭士納

案例： GE價(jià)值觀：  堅(jiān)持誠(chéng)信、注重業(yè)績(jī)、渴望變革

一、樹(shù)文化，如何凝聚人心，打造同頻共振的組織文化

案例：阿里氣場(chǎng)

案例：華為“蓬在麻中,不扶自直”

案例：華為“力聚一孔”

1、文化如何改變，以適應(yīng)戰(zhàn)略調(diào)整

2、文化洋蔥模型-四個(gè)圈

3、文化的形成過(guò)程-奮斗者文化

4、文化與領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)歷

5、文化如何推動(dòng)業(yè)務(wù)-虛事實(shí)做/價(jià)值觀考核

6、協(xié)同文化-溝通、協(xié)調(diào)、合作文化

案例：華為“壓強(qiáng)原理”

案例：華能集團(tuán)長(zhǎng)興電廠價(jià)值觀考核

小組研討：區(qū)域文化價(jià)值觀共創(chuàng)演練

小游戲：協(xié)作或本位（二選一）

氛圍營(yíng)造：一枝獨(dú)秀不是春、萬(wàn)紫千紅才是春

二、抓落實(shí)，文化推廣及價(jià)值觀落地，結(jié)合阿里、華為文化實(shí)踐

1、落地機(jī)制建立：知、信、行

1）、根植強(qiáng)化機(jī)制

A、對(duì)人的處理-招聘、開(kāi)除

B、對(duì)資源的分配

C、如何獎(jiǎng)勵(lì)成功-心花怒放+

D、有意識(shí)的示范

關(guān)鍵實(shí)踐及危機(jī)處理

2）、輔助強(qiáng)化機(jī)制

A、組織流程、結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)

B、重要事情、人物的故事

C、儀式的活動(dòng)

D、辦公環(huán)境的設(shè)計(jì)與布置

正式的文化梳理與顯性化

2、文化價(jià)值觀落地方法-從紙上到心上

1）、抓關(guān)鍵人群：領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、新員工

2）、關(guān)鍵場(chǎng)景：招人開(kāi)人、績(jī)效考核、新人培訓(xùn)

A、熟悉的人、優(yōu)秀的人

B、核心團(tuán)隊(duì)看味道，基礎(chǔ)崗位看能力

C、心要慈、刀要快

D、坦誠(chéng)溝通明確底線

3)、機(jī)制保障：獎(jiǎng)懲、溝通、反饋

A、丑話當(dāng)先，不秋后算賬

B、明確獎(jiǎng)懲、大鳴大放

C、獎(jiǎng)要獎(jiǎng)的心動(dòng)、罰要罰的心痛

案例：政委體系升級(jí)

4)、氛圍營(yíng)造：文化儀式、產(chǎn)品、環(huán)境

A、文化儀式：倒立文化

B、文化活動(dòng)：年會(huì)、活動(dòng)、節(jié)日、關(guān)懷、興趣社團(tuán)

C、一年香、三年醇、五年陳

第三講：優(yōu)術(shù)-賦能與激發(fā)，因人成事、借事修人，打造人才供應(yīng)鏈

引言：人才戰(zhàn)略-供應(yīng)鏈5BS

案例：華為人才ROI-投入產(chǎn)出比

案例：三類人的人才觀

一、因人成事-績(jī)效驅(qū)動(dòng)

績(jī)效底層邏輯-PDCA

績(jī)效1234模型

績(jī)效模式演變

案例：阿里績(jī)效結(jié)果強(qiáng)制分布

咨詢案例分享：某企業(yè)KPI+OKR績(jī)效模式及復(fù)盤報(bào)告

二、因人成事-投產(chǎn)薪酬

Q：什么是最優(yōu)的薪酬組合

1、固定薪酬設(shè)定

2、變動(dòng)薪酬設(shè)定

3、福利設(shè)定

4、金手銬-中長(zhǎng)期激勵(lì)模型設(shè)定

5、ROI人效發(fā)展-345原則

案例：華為激勵(lì)模式

案例：碧桂園的成就共享

案例：國(guó)企薪酬總額固定，怎么激勵(lì)

小組研討：績(jī)效及薪酬模式優(yōu)劣勢(shì)分析

咨詢案例分享:某企業(yè)薪酬管理體系分享

三、借事修人-干中選才

1、設(shè)定人才標(biāo)準(zhǔn)-人才能力素質(zhì)模型

案例：某企業(yè)人才模型3-789

案例：阿里人才盤點(diǎn)模型

案例：京東人才盤點(diǎn)模型

案例：華為人才盤點(diǎn)四張表

2、人才晉升管理

1）、多通道設(shè)定

2）、可以轉(zhuǎn)換

案例：阿里P和M通道對(duì)應(yīng)關(guān)系

四、人才發(fā)展-快速培養(yǎng)

案例：阿里湖畔學(xué)院培養(yǎng)項(xiàng)目

案例：華為一縱一橫

案例：阿里、京東、騰訊九宮格

案例：華為三把鑰匙一把鑰匙扣

員工成長(zhǎng)五個(gè)層次-帶教、勝任、經(jīng)驗(yàn)復(fù)制、創(chuàng)造性復(fù)制、人才復(fù)制

人才復(fù)制的四種方法-導(dǎo)師、輪替、快餐、替手

五、人才保留-增加員工的離職成本

六、人才淘汰四種方式

小組研討：貴公司在人效提升、人才發(fā)展方面，有哪些提升空間？

第四講：踐行：前瞻思考，以終為始，支撐戰(zhàn)略落地執(zhí)行-年度行軍地圖

一、差距分析

案例：華為的壓強(qiáng)原理以及農(nóng)村包圍城市

機(jī)會(huì)差距

業(yè)績(jī)差距

思考：面對(duì)未來(lái)3-5年的業(yè)務(wù)發(fā)展，識(shí)別目

前業(yè)務(wù)上存在的關(guān)鍵業(yè)績(jī)或機(jī)會(huì)差距

二、市場(chǎng)洞察

1、行業(yè)趨勢(shì)分析

2、競(jìng)爭(zhēng)分析

3、客戶分析

4、內(nèi)部?jī)?yōu)劣勢(shì)分析

5、機(jī)會(huì)分析

小組研討：通過(guò)市場(chǎng)洞察，尤其是對(duì)客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析，是否存在未被發(fā)現(xiàn)的正在或者即將失去的市場(chǎng)機(jī)會(huì)（機(jī)會(huì)差距）

三、戰(zhàn)略意圖-三板斧

1、使命愿景

2、3-5年戰(zhàn)略目標(biāo)

3、首年目標(biāo)

思考：明確公司的終極目標(biāo)（公司愿景）、戰(zhàn)略目標(biāo)（未來(lái)3-5年）和2022年業(yè)務(wù)目標(biāo)

四、創(chuàng)新焦點(diǎn)

1、探索和發(fā)現(xiàn)新的業(yè)務(wù)組合和增長(zhǎng)機(jī)會(huì)點(diǎn)

2、探索和發(fā)展創(chuàng)新模式以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

3、謹(jǐn)慎地進(jìn)行投資和資源分配以獲取最大價(jià)值

思考：明確我們的業(yè)務(wù)組合

五、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)

1、客戶選擇

2、價(jià)值主張

3、價(jià)值獲取

4、業(yè)務(wù)范圍

5、價(jià)值增值

6、風(fēng)險(xiǎn)管理

六、關(guān)鍵業(yè)務(wù)

1、戰(zhàn)略地圖解碼轉(zhuǎn)化為部門及個(gè)人KPI

2、OKR-清晰描述公司必須打贏的仗

小組研討：2022年貴公司的戰(zhàn)略、戰(zhàn)役、戰(zhàn)斗是什么？

年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃工具：OGSMT

七、協(xié)同管理

案例：組織協(xié)作（部門墻）的困惑

1、組織協(xié)同

1）三個(gè)案例看華為組織管理思想-長(zhǎng)期堅(jiān)持“以?shī)^斗者為本”、“力出一孔” 

2）價(jià)值主張-組織競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源

卓越運(yùn)營(yíng)

優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品

客戶親密

案例：名企組織類型-華為鐵三角、海爾自主經(jīng)營(yíng)、上汽五到位

3）組織模式：生命型和蜘蛛型

4）組織破界三種方式

小組研討：貴公司的組織模式、價(jià)值主張及組織能力

5）組織變革，用“法治”代替“人治” 

案例：阿里雙曲線-任督二脈

案例：華為IPD-鐵三角

案例：吉利ISC-“黎明會(huì)議”

人治-能力打天下

法治-系統(tǒng)打天下

心治-優(yōu)質(zhì)流程+卓越文化

無(wú)為而治-依靠機(jī)制實(shí)現(xiàn)自動(dòng)自發(fā)

2、流程協(xié)同-客戶滿意

戰(zhàn)略流程、人員流程、運(yùn)營(yíng)流程

流程優(yōu)化三化原則-簡(jiǎn)單、專業(yè)、標(biāo)準(zhǔn)

流程考核-流程建設(shè)促進(jìn)及違規(guī)處罰

流程獎(jiǎng)項(xiàng)及大賽-教練獎(jiǎng)

3、運(yùn)營(yíng)協(xié)同-支撐定位

4、業(yè)務(wù)協(xié)同-市場(chǎng)、客戶或資金協(xié)同

案例：和記黃埔的業(yè)務(wù)協(xié)同

案例：阿里巴巴業(yè)務(wù)與組織協(xié)同-雙輪驅(qū)動(dòng)

小組研討：本企業(yè)內(nèi)外協(xié)同發(fā)展，有何不足及如何強(qiáng)化？

調(diào)研：組織效能問(wèn)卷

后記：領(lǐng)導(dǎo)力就是一場(chǎng)一場(chǎng)的勝仗