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一個(gè)組織當(dāng)中：

▲ 干部特長(zhǎng)是崗位專長(zhǎng)，還是管理實(shí)踐？

▲ 團(tuán)隊(duì)內(nèi)部是目標(biāo)清晰，還是打哪指哪？

▲ 團(tuán)隊(duì)內(nèi)部是相互信任，還是冷眼旁觀？

▲ 團(tuán)隊(duì)成員是心無(wú)旁騖，還是各懷心思？

▲ 產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)是市場(chǎng)紅利，還是創(chuàng)新迭代？

▲ 團(tuán)隊(duì)基層是主動(dòng)匯報(bào)，還是悄悄遮掩？

……

眾多組織在發(fā)展壯大中終究會(huì)遇到各式各樣的挑戰(zhàn)，也許是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也許是市場(chǎng)環(huán)境，還有可能是組織本身能否匹配當(dāng)前的體量規(guī)模。團(tuán)隊(duì)的發(fā)展一定是人的發(fā)展，人的發(fā)展又離不開(kāi)組織制度、流程的契合，流程和制度的優(yōu)化又需要高績(jī)效人才的匹配。一個(gè)組織就在這樣螺旋式發(fā)展中不斷進(jìn)化，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的停滯都會(huì)影響組織發(fā)展的速率。

VUCA時(shí)代的信息迭代、快速變化、競(jìng)爭(zhēng)憂患，使得管理者能力的提升成為關(guān)鍵，成為了組織良序提升的核心。因此，除了維系生命的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，一個(gè)組織需要將更多的關(guān)注點(diǎn)聚焦于管理者能力的提升。我們的管理者有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)嗎？學(xué)習(xí)的渠道如何？學(xué)習(xí)的對(duì)象在哪里？學(xué)習(xí)的方式匹配他的特質(zhì)嗎？

《高績(jī)效團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理》這個(gè)課題就是幫助我們的管理者清晰提升方向、學(xué)習(xí)維度、成長(zhǎng)路徑的課程，協(xié)助組織來(lái)打造清晰目標(biāo)、明確責(zé)任、主動(dòng)承擔(dān)、相互協(xié)作的高績(jī)效團(tuán)隊(duì)。

▲ 打造合作共贏的團(tuán)隊(duì)文化

▲ 為組織樹(shù)立科學(xué)、合理、興奮的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)

▲ 清晰優(yōu)劣團(tuán)隊(duì)的本質(zhì)區(qū)別，掌握?qǐng)F(tuán)隊(duì)管理的知識(shí)和技能

▲ 團(tuán)隊(duì)溝通更為順暢，考核更具有激勵(lì)性，人才更具有歸屬感

破冰：選一名成員領(lǐng)計(jì)劃，小組團(tuán)隊(duì)默聲合作畫(huà)畫(huà)，評(píng)比哪個(gè)小組作品最契合目標(biāo)

導(dǎo)入：優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)與脫軌團(tuán)隊(duì)的區(qū)別（明確團(tuán)隊(duì)目標(biāo)VS職責(zé)混亂，各有各的目標(biāo)）

1）共同的價(jià)值觀VS掙錢(qián)是唯一目標(biāo)，無(wú)視他人感受

2）共享團(tuán)隊(duì)成果VS部門(mén)利益才是唯一利益，信息閉塞

3）角色分工清晰VS角色單一，領(lǐng)導(dǎo)讓干啥才干啥

4）互相協(xié)作補(bǔ)臺(tái)VS不相往來(lái)，相互推諉，埋怨，沒(méi)有承擔(dān)

5）高效授權(quán)管理VS無(wú)信任，無(wú)授權(quán)，無(wú)承擔(dān)，無(wú)肯定

知篇：高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的本質(zhì)

視頻：團(tuán)隊(duì)的力量

第一講：了解團(tuán)隊(duì)的內(nèi)容

一、團(tuán)隊(duì)的概念：制造部門(mén)與個(gè)體精誠(chéng)合作才能完成的機(jī)會(huì)

——Together：一起；Each other：協(xié)作；Aim：目標(biāo)；Member：成員

思考：大樓突發(fā)大火，一群人參與救火，他們是團(tuán)隊(duì)嗎？

二、團(tuán)隊(duì)的規(guī)范（“三觀”）

——價(jià)值觀、行為觀、任務(wù)觀

三、團(tuán)隊(duì)的價(jià)值

——統(tǒng)一目標(biāo)、統(tǒng)一思想、統(tǒng)一規(guī)則、統(tǒng)一行動(dòng)、統(tǒng)一聲音

四、高績(jī)效的兩大要素

要素一：環(huán)境要素

1）數(shù)據(jù)、信息和反饋（記錄客觀數(shù)據(jù)、細(xì)分重要數(shù)據(jù)、尋找關(guān)鍵數(shù)據(jù)、萃取數(shù)據(jù)模型）

案例：《林彪的數(shù)據(jù)分析》

2）資源、流程和工具

案例：《酒店不同時(shí)段的早餐人數(shù)》《資生堂的空肥皂盒》

3）激勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)和成果

案例：《來(lái)自于保險(xiǎn)公司的獎(jiǎng)杯》

要素二：個(gè)體要素

——知識(shí)技能、天賦潛能、態(tài)度動(dòng)機(jī)（挖掘下屬內(nèi)在動(dòng)機(jī)）

案例：添高偉啟發(fā)學(xué)員打網(wǎng)球的技巧

視頻：《進(jìn)擊的巨人》

五、高績(jī)效團(tuán)隊(duì)要求

1. 目標(biāo)上的一致

2. 心理上的認(rèn)同

3. 技能上的互補(bǔ)

4. 行為上的互動(dòng)

5. 利益上的共享

案例：F1方程式《舒馬赫的成功》

練習(xí)：列舉組織中高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的實(shí)際行為，并探討可以推廣的空間

第二講：團(tuán)隊(duì)不同發(fā)展階段的特點(diǎn)

階段一：團(tuán)隊(duì)形成期——厘清頭緒

1. 特點(diǎn)：矛盾多、內(nèi)耗多、協(xié)作少、信任低

2. 要求：簡(jiǎn)單高效、無(wú)需完美

3. 動(dòng)作：管理生存和發(fā)展目標(biāo)、提升技術(shù)和能力、管理人才池、管理任務(wù)過(guò)程

練習(xí)：團(tuán)隊(duì)形成期人才池的管理要求

階段二：團(tuán)隊(duì)凝聚期——開(kāi)展合作

1. 特點(diǎn)：逐漸熟悉、開(kāi)始認(rèn)同、積極行動(dòng)、依賴上級(jí)

2. 要求：正向鼓勵(lì)、文化營(yíng)造、價(jià)值引導(dǎo)

3. 動(dòng)作：多樣式的激勵(lì)、關(guān)鍵下屬輔導(dǎo)、各層級(jí)的建議、安全內(nèi)的授權(quán)、及時(shí)檢查監(jiān)督

案例：《王主任的安排》

階段三：團(tuán)隊(duì)進(jìn)化期——快速發(fā)展

1. 特點(diǎn)：穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)、良序競(jìng)爭(zhēng)、互相依賴、敢于承諾

2. 要求：不是業(yè)務(wù)的發(fā)展，是人的發(fā)展

3. 動(dòng)作：少控制，多授權(quán)；少批評(píng)，多指導(dǎo)；少否定，多創(chuàng)新；少個(gè)性，多復(fù)盤(pán)

小組練習(xí)：《復(fù)盤(pán)練習(xí)》

階段四：團(tuán)隊(duì)收獲期——享受成果

1. 特點(diǎn)：有過(guò)程，有結(jié)果；有規(guī)則，有創(chuàng)新；有數(shù)據(jù)，有方案

2. 動(dòng)作：共享團(tuán)隊(duì)成果；結(jié)束有儀式感；鼓勵(lì)新人接班；培養(yǎng)綜合能力

行篇：高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的建設(shè)

第一步：樹(shù)立共同的目標(biāo)

一、建立團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)

要點(diǎn)：遵循smart原則，契合組織目標(biāo)

1. 設(shè)定分階段目標(biāo)

2. 充分溝通

3. 變成工作日計(jì)劃

4. 明確考核標(biāo)準(zhǔn)

5. 追蹤檢查

二、樹(shù)立團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀（行動(dòng)一致、思想一致、相互配合、適時(shí)補(bǔ)位）

1. 重申共同目標(biāo)

2. 鼓勵(lì)協(xié)同工作

3. 肯定團(tuán)隊(duì)差異（不同部門(mén)的差異性，明星部門(mén)與后勤部門(mén)）

4. 幫助新人融入

5. 鼓勵(lì)創(chuàng)新變革

案例：IG在游戲《英雄聯(lián)盟》中奪冠（90后95后培訓(xùn)對(duì)象）

案例：94年巴西奪得世界杯（80后培訓(xùn)對(duì)象）

第二步：提升成員的技能

技能一：崗位技術(shù)專長(zhǎng)的技能

方法1：導(dǎo)師制培育

方法2：經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)

方法3：技術(shù)比武

技能二：處理復(fù)雜問(wèn)題的技能

1. 積極授權(quán)

2. 實(shí)戰(zhàn)鍛煉

3. 鼓勵(lì)創(chuàng)新

技能三：人與人協(xié)作的技能

1. 文化價(jià)值的引導(dǎo)

2. 人際關(guān)系的能力

案例：開(kāi)放式文化《來(lái)自保潔阿姨的變革引領(lǐng)》

第三步：營(yíng)造團(tuán)隊(duì)的氛圍

一、培養(yǎng)信任感

——正直、專業(yè)、一致、開(kāi)放

二、正能量心態(tài)

——吸引力法則、踢貓效應(yīng)

案例：《公交車(chē)孔師傅的事跡》

三、高情商溝通（溝通創(chuàng)建協(xié)作，溝通帶來(lái)結(jié)果）

分享：團(tuán)隊(duì)溝通技巧

1. 先處理情緒，再處理事情

2. 模糊問(wèn)題清晰化

3. 認(rèn)同、欣賞、轉(zhuǎn)移、解決

視頻:《創(chuàng)世紀(jì)---葉榮添的溝通能力》

案例：《購(gòu)房中的認(rèn)知差異》

四、沖突管理

1. 主動(dòng)面對(duì)

分析：五種態(tài)度（對(duì)抗、回避、妥協(xié)、迎合、合作）

2. 分析原因

3. 積極聆聽(tīng)

4. 彼此認(rèn)同

練習(xí)：工作沖突管理

第四步：完善團(tuán)隊(duì)的制度

一、確定制度規(guī)范

1. 確定業(yè)務(wù)核心

2. 明確部門(mén)職責(zé)

3. 確定崗位要求

二、績(jī)效考核與激勵(lì)

維度1：激——競(jìng)爭(zhēng)，挖掘團(tuán)隊(duì)潛能

——明確考核標(biāo)準(zhǔn)，考核前溝通，關(guān)注追蹤，考核后溝通

維度2：勵(lì)——鼓勵(lì)，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)精神

1）授權(quán)激勵(lì)——滿足員工對(duì)權(quán)力的欲望

案例：宗慶后的危機(jī)、劉邦君臣對(duì)話

2）價(jià)值激勵(lì)——滿足員工自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需要（打怪獸升級(jí)法）

案例：富士康危機(jī)采訪

3）競(jìng)爭(zhēng)激烈——有壓力才有動(dòng)力（內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)法）

案例：鯰魚(yú)法則

4）目標(biāo)激勵(lì)——給員工指一條明路

5）榮譽(yù)激勵(lì)——滿足員工的榮譽(yù)感（奧斯卡頒獎(jiǎng)法（三多法））

案例：海爾激勵(lì)往事

6）榜樣激勵(lì)——樹(shù)立榜樣精神而非榜樣個(gè)人（六類(lèi)榜樣）

案例：甘地與孩子

7）贊美激勵(lì)——該肯定的及時(shí)肯定（海豚訓(xùn)練法）

案例：師父的肯定

8）負(fù)面激勵(lì)——既要有胡蘿卜，也要有大棒（馬斯洛需求理論、雙因素理論）

案例：白總與楊總

案例：送給員工父母的獎(jiǎng)杯；獎(jiǎng)勵(lì)銷(xiāo)售經(jīng)理的百合網(wǎng)vip卡

第五步：加速團(tuán)隊(duì)的發(fā)展

一、關(guān)注個(gè)人發(fā)展

——明確晉升通道，給予培訓(xùn)輔導(dǎo)，日常溝通反饋，清晰角色定位，給予發(fā)展建議

二、培育好下屬（積極而非被動(dòng)輔導(dǎo)）

分析：管理者的教練屬性

步驟：我做你看，我說(shuō)你聽(tīng)，你做我看，你說(shuō)我聽(tīng)

工具：GROW模型

1. 注意：溝通的情緒和感受

2. 關(guān)注：溝通的目標(biāo)和效果

3. 找準(zhǔn)：實(shí)現(xiàn)的方法和路徑

4. 規(guī)劃：實(shí)施的行動(dòng)和方案

5. 安排：行動(dòng)的時(shí)間和節(jié)點(diǎn)

6. 進(jìn)行：結(jié)果的檢查和反饋

小組練習(xí)：A和B角色扮演（領(lǐng)導(dǎo)/下屬），自行設(shè)定輔導(dǎo)場(chǎng)景通過(guò)賦能溝通，啟發(fā)下屬尋找解決方案。8分鐘后，角色互換

三、選拔和使用干部

1. 團(tuán)隊(duì)人才池的管理

2. 公示干部選拔的標(biāo)準(zhǔn)

3. 匹配崗位的所需要求

4. 了解干部的性格類(lèi)型，了解干部的能力特點(diǎn)

5. 干部實(shí)戰(zhàn)提升的機(jī)會(huì)

工具：勝任力模型

要點(diǎn)：斯坦福大學(xué)幾十位教授多年研究：管理者最需要的能力是“認(rèn)清自己，了解自己”

案例：曾國(guó)藩的識(shí)人術(shù)

總結(jié)：回顧課程，答疑解惑，小組評(píng)比，合影道別