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目標(biāo)管理堪稱(chēng)是最經(jīng)典和最基礎(chǔ)的管理理論之一，只要涉及到管理，幾乎離不開(kāi)目標(biāo)管理，德魯克：“并不是有了工作才有目標(biāo)，而是有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。”企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo).因此管理者應(yīng)該通過(guò)制定目標(biāo)對(duì)下線(xiàn)進(jìn)行管理，當(dāng)高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各部門(mén)以及個(gè)人的目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。實(shí)施目標(biāo)管理的真正的目的就是促進(jìn)員工的自我管理，提升企業(yè)持續(xù)不斷的迎接一個(gè)個(gè)新目標(biāo)的能力。

然而，能真正行之有效進(jìn)行目標(biāo)管理的企業(yè)非常少，問(wèn)題主要表現(xiàn)在以下方面：

為什么我們整天在忙碌卻工作業(yè)績(jī)不明顯，工作沒(méi)有成效

為什么我們?cè)诠ぷ髦薪?jīng)常無(wú)所事事

為什么我經(jīng)常工作中不知道自己在忙什么

為什么我們?cè)诠ぷ髦薪?jīng)常不知道哪些事情該做，哪些事情不該做

為什么上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)布置的工作任務(wù)、下達(dá)的指令我們不能很好的完成

為什么我們不能有效調(diào)動(dòng)下屬員工的積極性

為什么我們部門(mén)與部門(mén)之間經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)踢皮球、相互推卸責(zé)任的情況……

當(dāng)你持續(xù)被上述現(xiàn)象困擾時(shí)，請(qǐng)考慮，您的目標(biāo)與計(jì)劃管理能力是否不足任何一個(gè)職場(chǎng)人士都需要達(dá)成自己的績(jī)效，從而保障組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而在這個(gè)過(guò)程中，目標(biāo)管理與計(jì)劃管理顯得猶為重要，因?yàn)樗且磺行袆?dòng)的方向與保障設(shè)施。無(wú)論是作為管理者還是普通的職場(chǎng)人士，你的目標(biāo)管理能力與計(jì)劃達(dá)成能力往往衡量著你的工作結(jié)果實(shí)現(xiàn)能力。

第一單元：目標(biāo)與計(jì)劃管理——管理者的績(jī)效意識(shí)和精細(xì)化管理

解決問(wèn)題：

為什么管理者沒(méi)有目標(biāo)感；

為什么管理者有了目標(biāo)，下屬卻沒(méi)有方向；

為什么管理者總是感覺(jué)對(duì)下屬工作無(wú)法掌握；

為什么目標(biāo)明確，卻無(wú)從下手；

主要內(nèi)容：

1、目標(biāo)定義:

目標(biāo)是什么

為什么目標(biāo)如此重要

如何設(shè)計(jì)目標(biāo)

2、目標(biāo)管理

目標(biāo)管理的定義

目標(biāo)管理的發(fā)展沿革

目標(biāo)管理的理念與原則思考

3、目標(biāo)管理（OGSM）與戰(zhàn)略地圖（KPI）

公司戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖

戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡

戰(zhàn)略地圖與OGSM

4、如何利用OGSM分解目標(biāo)，從而分解工作計(jì)劃

OGSM的定義與設(shè)計(jì)理念

如何根據(jù)OGSM制訂部門(mén)計(jì)劃

如何將工作計(jì)劃轉(zhuǎn)化為行動(dòng)方案

5、工作計(jì)劃制訂實(shí)操演練

工作計(jì)劃的實(shí)操演練

標(biāo)桿企業(yè)OGSM分享

價(jià)值點(diǎn)：讓團(tuán)隊(duì)方向明確，心往一塊想、勁兒往一塊使！

第二部分:團(tuán)隊(duì)橫向協(xié)作執(zhí)行力——樹(shù)立全局觀和協(xié)作意識(shí)

解決的問(wèn)題：

為什么企業(yè)部門(mén)與部門(mén)之前總是有打不完的官司？

為什么人們總是各掃門(mén)前雪，對(duì)其他部門(mén)的工作置之不理？

為什么團(tuán)隊(duì)總是喜歡把問(wèn)題推給別人?

為什么彼此不能減少工作成本，而增加彼此的溝通成本？

主要內(nèi)容：

什么是內(nèi)部客戶(hù)價(jià)值？——內(nèi)部客戶(hù)價(jià)值是執(zhí)行的動(dòng)力與方向，是站在下游工序角度和立場(chǎng)去思考問(wèn)題、掌握需求，并接近自己的能力和資源解決下游工序產(chǎn)生的問(wèn)題。

內(nèi)部客戶(hù)價(jià)值分析：從他人身上找解決方案往往是無(wú)解的，從自身解決問(wèn)題才是一切的王道，工序之間要盡可能的節(jié)省對(duì)方的工作成本，而不是只關(guān)注本部門(mén)的利益；

內(nèi)部客戶(hù)價(jià)值的執(zhí)行模型:BIBI

B：打破邊界（boundary）：1、售后服務(wù)；2、追蹤結(jié)果；（接力賽）

I：整體意識(shí)（integer）：1、整體利益；2、高值低本；（修冰箱）

B：利他利己（benefit）：1、予人玫瑰；2、換位思考；（瞎子打燈籠）

I：獨(dú)立無(wú)害（independence）：1、能獨(dú)則獨(dú)；2、勿加負(fù)擔(dān)。

4、內(nèi)部客戶(hù)價(jià)值四個(gè)要點(diǎn)？——高價(jià)值、低成本、可復(fù)制、可持續(xù)；

5、內(nèi)部客戶(hù)價(jià)值兩給法？——給提前量、給選擇題；

6、內(nèi)部客戶(hù)價(jià)值心態(tài)——學(xué)會(huì)站在對(duì)方的立場(chǎng)思考問(wèn)題，會(huì)讓你提升幾個(gè)檔次。（現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)）

價(jià)值點(diǎn)：

在企業(yè)內(nèi)部建立內(nèi)部客戶(hù)價(jià)值文化。企業(yè)內(nèi)部同級(jí)別及上下級(jí)之間也是互為客

戶(hù)的關(guān)系，需要互相配合，互相提供價(jià)值，讓員工真正懂得協(xié)作的本質(zhì)！讓部

門(mén)上下級(jí)溝通從此告別推諉扯皮！

第三部分：5R執(zhí)行管控體系——建立不依靠任何能人的執(zhí)行體系

解決的問(wèn)題：

為什么年初的計(jì)劃，到了年底"泡了湯"?

為什么我們有制度，但是總等于廢紙，沒(méi)人執(zhí)行?

為什么一個(gè)任務(wù)說(shuō)的時(shí)候很好，做的時(shí)候就是另外一回事了?

為什么安排下去了就石沉大海，總是沒(méi)有反饋意識(shí)?

為什么下屬給領(lǐng)導(dǎo)的總是問(wèn)題而不是解決方案？

主要內(nèi)容：

1、更適合中國(guó)：是什么成就了GE這家偉大的商業(yè)帝國(guó)，是運(yùn)營(yíng)模式，是制度控制力，是落實(shí)戰(zhàn)略的執(zhí)行制度。5R思想與模式，更加適合中國(guó)企業(yè)實(shí)際情況，并在上千家企業(yè)得到效果。

2、制度執(zhí)行要點(diǎn)：

R1（Result）：結(jié)果定義；結(jié)果定義的出發(fā)點(diǎn)是企業(yè)的本質(zhì)屬性------商業(yè)/結(jié)果交換

1、上下級(jí)要對(duì)事情所要達(dá)到的結(jié)果負(fù)責(zé)，前提是要上下對(duì)結(jié)果打成共識(shí)；（案例研討）

2、下達(dá)指令要用結(jié)果性的語(yǔ)言描述（量化、時(shí)限、可考核），而不是過(guò)多的描述任務(wù)和過(guò)程；

3、收到指令，上下級(jí)之間要用理解檢查保證信息100%的傳遞（角色扮演），常用的方法：復(fù)述法、5問(wèn)法、非語(yǔ)言溝通法；（折紙互動(dòng)）

R2（Responsibility）：一對(duì)一責(zé)任

何為“權(quán)限”和“責(zé)任”，權(quán)責(zé)等價(jià)同步原則；

千斤重?fù)?dān)眾人挑、人人頭上有指標(biāo)，所有人要從“當(dāng)事人”/“參與者”/“旁觀者”轉(zhuǎn)變?yōu)樨?zé)任人；（互動(dòng)：鬧事追殺）

責(zé)任稀釋定律：參與人不在多，而在于責(zé)任高度聚焦；

R3（Review）：過(guò)程檢查

1、管理原理：人們不會(huì)做你希望的，只會(huì)做你檢查和監(jiān)督的；

2、R3的前提：我不相信；R3的功能：制止“魔鬼”；執(zhí)行的環(huán)境很重要；越信任就越要檢查

3、兩種檢查：一種是從上到下的檢查，一種是從下到上的反饋；

4、關(guān)于反饋：反饋和匯報(bào)的區(qū)別、反饋的目的、反饋的時(shí)機(jī)；

5、R3的方法：公開(kāi)檢查；節(jié)點(diǎn)分解與管控；

R4（Reward）：即時(shí)激勵(lì)

人類(lèi)的最大動(dòng)力來(lái)自于即時(shí)反饋；（游戲、車(chē)門(mén)、麻將、瓜子）

即時(shí)激勵(lì)有兩個(gè)要點(diǎn)：一為即時(shí)，避免延后評(píng)估和反饋；二為明確，無(wú)論肯定還是否定，都要明確的給出反饋，而不是含糊其辭；

管理者要對(duì)部署團(tuán)隊(duì)的行為和階段中的結(jié)果做即時(shí)的評(píng)估和反饋，并建立管理中的即時(shí)激勵(lì)系統(tǒng)（互動(dòng)：你真的很不錯(cuò)）

即時(shí)激勵(lì)的兩個(gè)因素：一為內(nèi)部激勵(lì)因素，完成工作本身就是對(duì)自己的一種即時(shí)激勵(lì)因素，會(huì)給部署帶來(lái)成就感、安定感。二為外部激勵(lì)因素，領(lǐng)導(dǎo)給予下屬的肯定、嘉獎(jiǎng)、獎(jiǎng)金等；

激勵(lì)類(lèi)型：目標(biāo)激勵(lì)、角色激勵(lì)、薪酬激勵(lì)、授權(quán)激勵(lì)、危機(jī)激勵(lì)、成就激勵(lì)、精神激勵(lì)、懲罰激勵(lì)等；

表?yè)P(yáng)與更正的藝術(shù)；

R5（Reproduce）：改進(jìn)復(fù)制

改進(jìn)復(fù)制的意義：企業(yè)最大的浪費(fèi)就是同樣的錯(cuò)誤重復(fù)犯，新員工重復(fù)走老員工錯(cuò)誤的道路。這是因?yàn)楹玫臎](méi)有固化，差的沒(méi)有總結(jié)。把優(yōu)秀的經(jīng)驗(yàn)變作流程和標(biāo)準(zhǔn)，就像復(fù)印報(bào)紙一樣復(fù)制人才。

人才工業(yè)化的內(nèi)涵是：把優(yōu)秀員工的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的提煉，復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化；簡(jiǎn)單的事情重復(fù)做；重復(fù)的事情標(biāo)準(zhǔn)化；標(biāo)準(zhǔn)的事情工業(yè)化；（電影片段）

復(fù)制的三個(gè)層面：技法層面、經(jīng)驗(yàn)層面、精神層面；（電影片段）

價(jià)值點(diǎn)：建立不依賴(lài)能人的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，不給任何人犯錯(cuò)的機(jī)會(huì)！讓?xiě)?zhàn)略落地，讓制度執(zhí)行，讓員工提供結(jié)果！

（注：具體課程內(nèi)容根據(jù)到場(chǎng)企業(yè)情況，可能會(huì)稍有變動(dòng)