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曾有調(diào)查顯示，有將近70%的新晉升管理者反映在升職初期心理壓力大，難以適應(yīng)角色轉(zhuǎn)變，既不懂如何布置任務(wù)目標(biāo)，又不擅長(zhǎng)與團(tuán)隊(duì)溝通，激勵(lì)和輔導(dǎo)下屬。每天自己很累，團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)卻不好。企業(yè)在提拔基層管理者時(shí)，通常是因?yàn)槠湓谠瓉?lái)的員工崗位技術(shù)或業(yè)務(wù)能力比較強(qiáng)。然而，管理崗位的勝任力要求與員工崗位有很大不同。員工崗位的角色要求是“自己一個(gè)人做的好” ，而管理崗位的角色要求是“帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)一起做的好” ；員工崗位的工作內(nèi)容是“做事為主”，而管理崗位的工作內(nèi)容是“管事”和“理人”并舉。絕大多數(shù)的基層管理者因?yàn)槿鄙傧到y(tǒng)的晉升前培訓(xùn)或者在崗培訓(xùn)，因此導(dǎo)致晉升之后遇到了以上問(wèn)題。幸運(yùn)的話(huà)，新任管理者或者企業(yè)會(huì)采取一些亡羊補(bǔ)牢的措施；反之，如果讓問(wèn)題持續(xù)下去，那么企業(yè)就會(huì)少了一個(gè)優(yōu)秀的員工，卻多了一個(gè)不合格的管理者。因此，讓員工在晉升前就具備管理崗位的勝任力非常必要。

2 意識(shí)到管理者的勝任力體現(xiàn)在“個(gè)人管理”、“任務(wù)管理”、“員工管理”三個(gè)維度

2 認(rèn)同自身角色要從“自己做的好”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皫ьI(lǐng)團(tuán)隊(duì)一起做的好”

2 認(rèn)識(shí)到情商對(duì)于職業(yè)發(fā)展和個(gè)人健康的重要性，覺(jué)察個(gè)人過(guò)激情緒與壓力源并做出調(diào)整

2 發(fā)現(xiàn)工作中的增值行為與“摸魚(yú)”行為，通過(guò)時(shí)間管理和精力管理的方法，提升個(gè)人工作效率

2 建立績(jī)效目標(biāo)的系統(tǒng)思維，避免“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，實(shí)施從目標(biāo)到結(jié)果的全流程控制

2 正確的定義與描述問(wèn)題，挖掘問(wèn)題背后的問(wèn)題，然后對(duì)問(wèn)題進(jìn)行分類(lèi)，找出適當(dāng)?shù)慕鉀Q策略

2 運(yùn)用同理心傾聽(tīng)拉近與員工的心理距離，運(yùn)用賦能式表達(dá)激發(fā)員工自己制定目標(biāo)和工作計(jì)劃

2 結(jié)合時(shí)代特點(diǎn)，分析員工的思維和心理訴求，以此激發(fā)員工內(nèi)在動(dòng)力

2 分析崗位勝任力要求，運(yùn)用“四化式”輔導(dǎo)策略，給予員工個(gè)性化的上崗輔導(dǎo)

第一部分 個(gè)人管理篇

第一章 職責(zé)與角色認(rèn)知

小組討論：“誰(shuí)是好領(lǐng)導(dǎo)？”                                  

1. 管理者的核心職責(zé)

2 核心職責(zé)：實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)

2 管理者的兩大管理對(duì)象：“管事”和“理人”

2 “管事”的基本邏輯 

2 “理人”的基本邏輯 

2 案例分析《保安為什么站不好？》

2. 管理者的角色

2 三種角色的區(qū)別：?jiǎn)T工、專(zhuān)家、管理者

2 轉(zhuǎn)變角色的挑戰(zhàn)：“從一個(gè)人做的好，到帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)做的好？”

2 將個(gè)人經(jīng)驗(yàn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)智慧的方法

2 管理者影響力的構(gòu)成：職權(quán)與非職權(quán)影響力

2 影響力測(cè)評(píng)

2 身體力行企業(yè)文化

3. 如何應(yīng)對(duì)新崗位的挑戰(zhàn)

2 積極的心態(tài)——“問(wèn)題是麻煩，也是機(jī)遇”

2 案例故事《紅軍長(zhǎng)征精神》

2 解決問(wèn)題的心態(tài)：“世上無(wú)難事，只要能分解”

第二章 情緒與壓力管理

1. 為什么要關(guān)注情緒

2 時(shí)代特征與負(fù)面情緒

2 情緒與健康的關(guān)系

2 情商對(duì)職業(yè)的影響

2 案例故事《林黛玉因何而死》

2 視頻《思維如何影響行為》

2 情緒、思維、行為和績(jī)效的關(guān)系

2. 關(guān)于情商

2 判斷練習(xí)：辨識(shí)對(duì)情商的理解誤區(qū)

2 情商的定義

2 情商模型

2 情商與智商對(duì)職業(yè)的影響

3. 覺(jué)察個(gè)人情緒與壓力

2 互動(dòng)討論：人有情緒好不好？

2 視頻材料：《情緒的由來(lái)》

2 情緒的能量層級(jí)

2 體驗(yàn)活動(dòng)：自我情緒認(rèn)知

2 情緒的分類(lèi)：有益、無(wú)益、正面、負(fù)面

2 正面情緒的價(jià)值

2 負(fù)面情緒的危害

2 壓力的來(lái)源與構(gòu)成

2 測(cè)評(píng)：識(shí)別個(gè)人的壓力來(lái)源

2 個(gè)人性格分類(lèi)與壓力反應(yīng)

2 體驗(yàn)活動(dòng)：工作情境壓力與個(gè)人反應(yīng)

4. 管理情緒與壓力

2 ABC情緒管理法

2 五種思維障礙

2 體驗(yàn)活動(dòng)：如何擺脫障礙性思維

2 管理壓力源的四種策略

2 個(gè)人練習(xí)：根據(jù)情境匹配適當(dāng)?shù)牟呗?

第三章 工作效益與時(shí)間管理

1. 工作必須有效益

2 案例分析《時(shí)間都去哪了》

2 避免三種職場(chǎng)狀態(tài)：“盲”、“?！薄ⅰ巴觥?/span>

2 影響工作效益的三大因素

2 為什么工作必須要有效益

2 時(shí)間的特殊性

2 與其管理時(shí)間，不如管理自我

2. 提升工作效率的方法

2 辨識(shí)“增值工作”與“摸魚(yú)”

2 案例分析《哪些是增值的工作》

2 容易被視為增值工作的“摸魚(yú)”行為

2 辦公室5S法、ECRS法

2 如何避免被干擾

2 如何節(jié)約他人的時(shí)間

3. 時(shí)間管理法

2 四象限法

2 案例分析《時(shí)間都去哪了》

2 GTD待辦事務(wù)清單法與番茄工作法

2 從時(shí)間管理走向精力管理

2 提升精力的策略

第二部分 任務(wù)管理篇

第四章 雙贏目標(biāo)與計(jì)劃控制

1. 影響目標(biāo)的系統(tǒng)

2 案例分析《乘客為什么不聽(tīng)話(huà)》

2 影響績(jī)效目標(biāo)的三大因素

2 績(jī)效工程模型

2 影響績(jī)效的五項(xiàng)組織因素

2. 雙贏的目標(biāo)設(shè)定

2 小組討論：“員工為什么有能力，卻不發(fā)揮”

2 員工與上級(jí)關(guān)于目標(biāo)的常見(jiàn)博弈

2 員工的心理訴求

2 小組討論：“如何讓員工做出超額績(jī)效”

2 體驗(yàn)活動(dòng)：雙贏思維

3. 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程管理

2 工具表單《工作任務(wù)分解表》

2 任務(wù)資源分析

2 RACI職責(zé)劃分

2 情境模擬練習(xí)

4. 工作實(shí)踐轉(zhuǎn)化練習(xí)（以個(gè)人或小組為單位，從理解企業(yè)目標(biāo)，到制定工作計(jì)劃）

2 以下流程以“工作坊”形式展開(kāi)

2 預(yù)備：選取某項(xiàng)工作目標(biāo)

2 步驟1：用“績(jī)效工程模型”理解目標(biāo)的意義

2 步驟2：基于員工心理訴求，與員工達(dá)成雙贏目標(biāo)共識(shí)

2 步驟3：分解工作目標(biāo)

2 步驟4：職責(zé)分工與承諾

（下接第五章）

第五章 問(wèn)題分析與解決

1. 識(shí)別與描述問(wèn)題

2 問(wèn)題的本質(zhì)是差距

2 案例分析《讓甲方生氣的通知》

2 正確描述問(wèn)題的方法

2. 問(wèn)題的分類(lèi)

2 恢復(fù)原狀型

2 預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)型

2 追求理想型

2 三種類(lèi)型問(wèn)題的差異化解決策略

3. 選擇課題

2 找出問(wèn)題背后的問(wèn)題

2 別把手段當(dāng)成目標(biāo)

2 選擇課題的四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)

4. 制定解決方案

2 IPO情境流程分析法

2 《潛在風(fēng)險(xiǎn)分析表》

5. 分析問(wèn)題的思維與方法

2 案例分析《如何提升某分店的銷(xiāo)售額》

2 用批判思維抓住問(wèn)題的本質(zhì)

2 用橫向思維激發(fā)創(chuàng)新想法

2 用縱向思維有邏輯的解決問(wèn)題

第三部分 員工管理篇

第六章 賦能式溝通技巧

1. 為什么要給員工賦能

2 傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者的挑戰(zhàn)

2 員工敬業(yè)度分析

2 崗位工作設(shè)計(jì)與員工需求分析

2 傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)要克服的思維障礙

2. 賦能型領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)要求

2 角色要求

2 必備信念

2 自我領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測(cè)評(píng)

2 六種類(lèi)型的領(lǐng)導(dǎo)行為參考表

3. 拉近心理距離的傾聽(tīng)技巧

2 案例《化解客戶(hù)的憤怒情緒》

2 同理心傾聽(tīng)三步驟

2 3F全方位傾聽(tīng)

2 練習(xí)：聽(tīng)出事實(shí)、感受與意圖

4. 賦能式表達(dá)

2 語(yǔ)言背后的情緒能量

2 賦能式表達(dá)的話(huà)術(shù)模板

2 情境模擬：如何讓下屬接受有挑戰(zhàn)性的工作

5. 強(qiáng)有力提問(wèn)

2 封閉式提問(wèn)與開(kāi)放式提問(wèn)

2 強(qiáng)有力提問(wèn)的特征

2 練習(xí)：將低能量問(wèn)題轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)有力提問(wèn) 

6. 建設(shè)性反饋

2 反饋的三種形式

2 無(wú)反饋是下屬積極性最大的傷害

2 為什么你的表?yè)P(yáng)沒(méi)效果？

2 如何避免批評(píng)導(dǎo)致人際沖突

2 練習(xí)：給幫助過(guò)自己的人表達(dá)感激

第七章 激發(fā)員工內(nèi)驅(qū)力

1. 員工的不當(dāng)行為與時(shí)代特征

2 員工行為給管理者的挑戰(zhàn)

2 不當(dāng)行為背后的時(shí)代特征

2 小組討論：《新生代員工職場(chǎng)調(diào)查報(bào)告》

2 “新生代”員工的職場(chǎng)觀點(diǎn)

2. 員工的思維與心理特征

2 企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化與員工訴求多樣化的矛盾

2 六種員工的內(nèi)在動(dòng)機(jī)及管理建議

2 “行為-思維-結(jié)果”循環(huán)

2 討論：如何讓員工看到“結(jié)果”與“希望”

2 基于雙贏的職業(yè)規(guī)劃

3. 激勵(lì)理論與措施

2 馬斯洛需求層次理論與對(duì)應(yīng)的激勵(lì)措施

2 區(qū)分“保健因素”與“激勵(lì)因素”

2 案例分析《白領(lǐng)員工敬業(yè)度為什么不如個(gè)體戶(hù)？》

2 崗位設(shè)計(jì)對(duì)比分析：專(zhuān)業(yè)分工與超級(jí)個(gè)體

第八章 “四化式”工作輔導(dǎo)

1. 領(lǐng)導(dǎo)者為什么要輔導(dǎo)下屬

2 案例分析《黃埔軍?！?

2 師生關(guān)系的重要性

2 入職培訓(xùn)對(duì)新員工的影響

2 印刻效應(yīng)在管理中的應(yīng)用

2 預(yù)防消極員工對(duì)新員工的負(fù)面影響

2. 培養(yǎng)員工的四級(jí)體系

2 企業(yè)級(jí)

2 部門(mén)級(jí)

2 崗位級(jí)

2 個(gè)人發(fā)展

3. 崗位勝任力分析

2 崗位勝任力的三個(gè)維度

2 工作流程分析法

2 員工四級(jí)成熟度分析

2 員工成熟度與崗位勝任力差異分析

2 轉(zhuǎn)化練習(xí)：選取某個(gè)工作崗位，制定此崗位的《員工上崗輔導(dǎo)計(jì)劃》

4. 知識(shí)的輔導(dǎo)方法

2 提概念

2 編口訣

2 建模型

2 轉(zhuǎn)化練習(xí)：選取工作中的某項(xiàng)知識(shí)類(lèi)工作內(nèi)容，編制《員工學(xué)習(xí)口訣》

5. 技能的輔導(dǎo)方法

2 學(xué)習(xí)準(zhǔn)備

2 傳授工作

2 嘗試學(xué)習(xí)

2 檢驗(yàn)成效

2 轉(zhuǎn)化練習(xí)：選取工作中的某項(xiàng)技能類(lèi)工作內(nèi)容，編制《員工操作輔導(dǎo)流程表》

課堂練習(xí)涉及的工具表單