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新任帶人經(jīng)理的技能管理水平，直接關(guān)系到下屬的表現(xiàn)績效，也就影響到整個團隊的業(yè)績達成。“因為公司而來，因為上級而走”的現(xiàn)象一定要在經(jīng)理新上任階段就盡量給予避免。否則新任經(jīng)理就不是助力整體，而是拖累整體。

任何帶人經(jīng)理都必須具備與單打獨斗時不同的能力模型，首先就是由做事到管人的轉(zhuǎn)變。醫(yī)藥零售帶人經(jīng)理在“管人”這條能力線上，具有與其他行業(yè)共同的賦能課程，但由于行業(yè)的特殊性，也有著自身獨特要求，他們的管理技巧面臨更大的挑戰(zhàn)，原因如下：

1、 醫(yī)藥零售管理比快消零售管理發(fā)展滯后十年左右，其中人才相當(dāng)一部分來自于其他行業(yè)或其他部門，管理生態(tài)也還在逐漸成熟過程之中。

2、 醫(yī)藥行業(yè)開始面臨更嚴格的法規(guī)監(jiān)管，踩到“雷區(qū)”，整個團隊就面臨全新洗牌。

3、 新生代的不斷加入，能否拿得起零售業(yè)務(wù)，給管理帶來全新要求。

在醫(yī)藥分家背景下，零售渠道承擔(dān)著越來越大的銷售指標(biāo)壓力，要求整個團隊不能再躺在醫(yī)院渠道的引流之上，必須獨創(chuàng)更多消費者來源和區(qū)域營銷創(chuàng)新

■ 掌握除指令之外的高效溝通方式：輔導(dǎo)教練對話技術(shù)

■ 掌握如何與下屬進行輔導(dǎo)教練對話的科學(xué)流程和方法

■ 學(xué)會對下屬從能力與意愿度兩個維度進行分類管理

■ 學(xué)會靈活調(diào)整自己的管理風(fēng)格以匹配不同狀態(tài)的下屬

■ 學(xué)會明確招聘中對人才的評估標(biāo)準，篩選出真正需要的人才

■ 掌握招聘面試的流程和技巧，評估出候選人真正的能力水平。

導(dǎo)入：

討論：成為新經(jīng)理后的感受是什么？

1. 新時期（醫(yī)藥經(jīng)理）的管理雷區(qū)

2. 醫(yī)藥帶人經(jīng)理的能力進階模型

3. VUCA時代醫(yī)藥帶人經(jīng)理的心態(tài)調(diào)整

第一講：明理——新任經(jīng)理的角色轉(zhuǎn)變（角色轉(zhuǎn)變）

一、明確新經(jīng)理的工作任務(wù)

案例分析：三國演義

——關(guān)羽得到提升的原因？工作任務(wù)有哪些？

練習(xí)：我們的工作任務(wù)是有哪些

二、新任經(jīng)理的全新角色

案例分析：三國演義（二）

——關(guān)羽面對挑戰(zhàn)，應(yīng)該如何調(diào)整？

1. 新任經(jīng)理角色討論（與此前的不同）

1）目標(biāo)實現(xiàn)方式

2）溝通與關(guān)系

3）工作性質(zhì)

4）工作能力

——管理的本質(zhì)，管理者的職責(zé)

2. 管理者的四個轉(zhuǎn)變

1）從個人管理到系統(tǒng)管理

2）從精放管理到精細管理

3）從結(jié)果管理到過程管理

4）從經(jīng)驗管理到知識管理

第二講：立事——對下屬如何進行績效管理

一、什么是“執(zhí)行力差”

1. “執(zhí)行力差”的多種含義

1）做得不夠

2）走上歪路

3）暗藏隱患

2. 員工執(zhí)行力低下的原因

1）任務(wù)不明確

2）動機不強烈

3）結(jié)果無法衡量

4）員工無法勝任

5）監(jiān)控不到位

案例分析：老鼠的會議

二、前提要明——澄清任務(wù)和確保勝任

1. 任務(wù)下達不是單向輸出

1）要保持雙向溝通

2）要盡可能交待任務(wù)背景

3）澄清階段性復(fù)雜任務(wù)

4）明確標(biāo)準：沒有標(biāo)準就沒能交付

2. 確保下屬勝任的方法

1）預(yù)判下屬能力與工作的匹配度

2）適當(dāng)做行為指導(dǎo)和輔導(dǎo)

3）對工作技能進行復(fù)制培訓(xùn)的方法

練習(xí)：如何讓下屬掌握一項全新工作的運作方法

游戲互動：樂高積木

三、動力要足——激發(fā)下屬的承諾

1. 創(chuàng)造承諾的環(huán)境

2. 提高承諾的能力

——沒有動力，就不會達或超預(yù)期

四、跟蹤有法——對任務(wù)執(zhí)行進行科學(xué)的監(jiān)探

——由人完成任務(wù)，就必須要“監(jiān)控”

1. 如何建立監(jiān)控系統(tǒng)

1）控制什么（哪里，什么，標(biāo)準）

2）明確得到信息來源

3）糾偏的方法

2. 結(jié)果追責(zé)或績效面談

討論：如何對新生代人員結(jié)果進行追責(zé)

視頻：如何與不同的下屬展開績效面談

第三講：育人——使用輔導(dǎo)技巧培育下屬能力

一、輔導(dǎo)教練技術(shù)的由來和應(yīng)用

1. 教練技術(shù)的由來

案例：網(wǎng)球教練的故事

2. 工作中輔導(dǎo)教練技術(shù)的應(yīng)用分類（成功/發(fā)展型、進改型、處理不良績效）

3. 新時代發(fā)展和新生代管理的要求

4. 輔導(dǎo)教練要義

1）要義一：輔導(dǎo)教練在于激發(fā)每個人的潛力（績效=潛能-干擾）

2）要義二：先改變思想，才能改變行為

3）要義三：用提問引發(fā)思考

二、改進型協(xié)訪輔導(dǎo)教練對話

1. 協(xié)訪輔導(dǎo)認知

1）協(xié)訪輔導(dǎo)的定義

2）對不同員工進行輔導(dǎo)的要有不同權(quán)重（根據(jù)潛力和自身能力進行九宮格分類）

2. 協(xié)訪輔導(dǎo)對話技巧

1）協(xié)訪前溝通的流程和內(nèi)容

2）協(xié)訪中觀察和反饋的技巧

3）協(xié)訪后談話的流程和內(nèi)容

練習(xí)：協(xié)訪輔導(dǎo)后對話演練

三、發(fā)展型教練對話

1. 認識GROW模型

1）GROW對話模型的具體定義和來源

2）GROW模型中每一步的精典提問句式匯總

互動：GROW模型對話體驗

2. GROW對話模型在工作中的應(yīng)用

——工作中使用發(fā)展型教練對話的場景

練習(xí)：如何對醫(yī)藥一線銷售人員進行發(fā)展型成長指導(dǎo)

第四講：權(quán)變——使用情境領(lǐng)導(dǎo)管理不同發(fā)展階段的下屬

一、情境領(lǐng)導(dǎo)認知

1. 情境領(lǐng)導(dǎo)力的來源

2. 領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別

領(lǐng)導(dǎo)――為影響個人或團體行為而做出的任何努力

管理――與他人合作或通過他人來實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程

3. 工作中典型的領(lǐng)導(dǎo)問題

案例：如何讓職場老油條煥發(fā)青春?如何處理變革中的阻力？

4. 領(lǐng)導(dǎo)他人的三步走

第一步：診斷下屬的準備度

第二步：認知自己管理的靈活性

第三步：將自己的管理風(fēng)格與下屬準備度進行匹配

二、判斷下屬成長的準備度

1. 對下屬能力的判斷維度（知識、經(jīng)驗、技能）

2. 對下屬意愿度的判斷維度（信心、承諾、動機）

3. 下屬發(fā)展的四個階段

1）有心無力（D1）

2）無心無力（D2）

3）半心半力（D3）

4）全心全力（D4）

視頻：判斷視頻中不同員的工準備度

4. 下屬不同發(fā)展階段有不同的心理需求

三、認知自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

1. 不同的管理行為

1）七種指導(dǎo)行為及其特征

2）七種支持行為及期特征

2. 四種領(lǐng)導(dǎo)方式

1）指揮行為

2）教練行為

3）支持行為

4）授權(quán)行為

視頻：判斷視頻中不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

三、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與下屬準備度的匹配

討論：四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格如何與四種準備度匹配？

討論：如果風(fēng)格與準備度不匹配會怎樣？

3. 下屬工作狀態(tài)是一個變化著的動態(tài)循環(huán)

1）正向發(fā)展循環(huán)

2）倒退循環(huán)及其原因

練習(xí)：不同案例背景下，如何與下屬展開工作指導(dǎo)和對話

第五講：識才——精準高效選才招聘

一、選對人才的重要性

——帶人經(jīng)理組建高績效團隊必須選好人才

——選才失敗會帶來巨大代價（生意機會、團隊影響、財務(wù)）

討論：選才時的困惑與挑戰(zhàn)

二、有效地識別與評估人才

視頻：給這個面試來“找茬”

1. 收集行為事例

工具：STAR

視頻互動：視頻中的事例缺哪個元素？

練習(xí)：STAR造句

2. 行為事例的三種形態(tài)

1）完整的行為

2）虛假的行為

3）理想性和引導(dǎo)性問題轉(zhuǎn)為行為

視頻：如何用追問進行事例的STAR

互動練習(xí)：”我“來應(yīng)聘，如何進行基于STAR的提問

三、動力匹配度（不同企業(yè)不同的選拔標(biāo)準）

——企業(yè)價值觀決定紅線

——工作標(biāo)準和地點對候選人的影響

案例：外資、內(nèi)資、初創(chuàng)型、大型企業(yè)選人差異

工具：判斷動力匹配度的問題清單

2. 如何辨析“面霸”

1）看對問題的反應(yīng)時間

2）分清“虛假”和“含糊”回答

3）分清“過度”展現(xiàn)

討論：面霸就一定不能要嗎

四、掌握招聘選才的必要流程

1. 先明確崗位能力模型/畫像

2. 篩選分析簡歷（關(guān)注疑點）

3. 進行有效的面試

4. 與多名面試官交換意見

5. 給面試者交待

角色演練：針對某簡歷，進行面試演練