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在目前這個不確定時代，市場競爭空前激烈，產(chǎn)品同質(zhì)化越來越嚴重，各企業(yè)的競爭逐漸從前端后移。組織效能提升、組織內(nèi)部高效協(xié)同成了各企業(yè)競爭的主戰(zhàn)場，企業(yè)管理面臨空間挑戰(zhàn)。但在企業(yè)績效管理中，常常會有如下問題：

1. 只關(guān)注銷量和收入的完成，按收入享受績效和提成，不關(guān)注毛利額，不關(guān)注組織績效，片面要求降價促銷，公司凈利潤無人關(guān)心；

2. 不細分客戶，不分析客戶的投資，不設(shè)計增量，不分析路徑，盲目要資源、下任務(wù)

3. 要預(yù)算，大家都爭；要任務(wù)，大家都退，爭吵不休；

4. 各部門不斷要人，不斷地要求加薪；

5. 新產(chǎn)品和新市場的增量沒有人愿意去承接，也沒有特別的戰(zhàn)略預(yù)算；

6. 要么只下達收入任務(wù)，要么只下達凈利潤任務(wù)，不下達毛利額的增長、客戶結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及員工收入增長的任務(wù)；

本課程以增量績效為主線，幫助公司尋找增量路徑并制定增量規(guī)劃,同步分解到產(chǎn)品與營銷規(guī)劃,并落實到財務(wù)預(yù)算和人力資源規(guī)劃上,鼓勵增量,鼓勵組織績效提升,同時個人能力和薪酬包同步提升。解碼增量路徑,配置關(guān)鍵資源,組織與個人聯(lián)動,直指經(jīng)營痛點,助力企業(yè)跨越寒冬,超越對手,持續(xù)增長！在此基礎(chǔ)上提升企業(yè)在各個階段收入與費用的關(guān)聯(lián)與管理水平。

● 掌握增量績效管理體系設(shè)計的基本原理與具體工作步驟，學(xué)會構(gòu)建增量績效管理體系

● 掌握增量績效管理常規(guī)操作思路和方法

● 幫助企業(yè)設(shè)計增量規(guī)劃,進行增量戰(zhàn)略目標(biāo)的制定、將公司的任務(wù)分解到銷售和產(chǎn)品線

● 讓銷售和產(chǎn)品在承擔(dān)任務(wù)和需要預(yù)算時不與公司討價還價,讓公司的效益最大化

● 制定開放式的基于活動的預(yù)算

● 把企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略變?yōu)榻M織指標(biāo)和個人指標(biāo)關(guān)聯(lián),從而確保員工的行動與企業(yè)戰(zhàn)略的一致

性,保證戰(zhàn)略的有效實施！

問題導(dǎo)入：

1. 企業(yè)戰(zhàn)略的首要任務(wù)是什么？

2. 如何識別企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的短期行為?

第一講：庖丁解牛--績效與增量績效的概念與模型

——從德魯克談目標(biāo)管理說起：任務(wù)管理與目標(biāo)管理的區(qū)別

一、績效考核與績效管理的概念解析？

1. 績效是什么

2. 考核是什么

3. 績效考核的4個誤區(qū)

4. 績效管理的5個障礙

5. 績效管理與績效考核區(qū)別

二、員工績效考核在組織中的作用和地位

三、績效考核與管理的困惑？

1.績 效管理系統(tǒng)設(shè)計的四大基本內(nèi)容

2. 績效管理系統(tǒng)設(shè)計的三大方法

1）目標(biāo)管理MBO

2）關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI

3）平衡計分卡BSC

工具：BSC平衡計分卡

3. 績效管理系統(tǒng)設(shè)計的具體步驟

1）前期準(zhǔn)備

2）指標(biāo)體系設(shè)計

3）運作體系設(shè)計

4）結(jié)果反饋體系設(shè)計

5）制定績效管理制度

第二講：有的放矢--績效激勵與增量績效管理理念

一、落后的六種績效激勵

1. 固定工資+定額獎金

2. 業(yè)績提成機制為什么效果越來越差

3. 阿米巴經(jīng)營哲學(xué)的誤用

4. 股權(quán)激勵往往成為負向激勵

5. 虛偽的目標(biāo)獎金制

6. 利益直接算到個人

7. 缺少利益分配的機制和規(guī)則

案例介紹

二、價值驅(qū)動：績效激勵的四項原則

1. 導(dǎo)向增量激勵

2. 導(dǎo)向組織活力

3. 導(dǎo)向全面激勵

4. 導(dǎo)向內(nèi)在激勵

三、增量績效管理解析？

1. 增量績效管理的定義、內(nèi)涵

2. 增量目標(biāo)管理特點

3. 增量績效目標(biāo)的設(shè)置方向

4. 增量績效管理體系的步驟

案例：賣礦泉水

第三講：高屋建瓴—增量績效目標(biāo)的分解

引入：增量績效考核的思考……

一、職責(zé)分清，以達共贏；

1. 公司領(lǐng)導(dǎo)給支持和戰(zhàn)略

2. 直線經(jīng)理的5個角色定位

3. 人力資源部監(jiān)督和指導(dǎo)作用

二、做正確的事—增量績效管理目標(biāo)體系建設(shè)

1. 確定企業(yè)的目標(biāo)遠景；EVA/績效棱鏡理念

2. 明確怎樣達致目標(biāo)的過程，戰(zhàn)略地圖

3. 產(chǎn)品線和資源線的定義

1）定義產(chǎn)品線

2）定義資源線

4. 建立產(chǎn)品線

1）產(chǎn)品線設(shè)置的原則與標(biāo)準(zhǔn)

2）產(chǎn)品線的劃分

3）產(chǎn)品線的內(nèi)組織

案例：M公司產(chǎn)品路徑規(guī)劃

5. 建立面向客戶以產(chǎn)品為核心的組織架構(gòu)

案例：A公司產(chǎn)品線組織架構(gòu)

工具：安索夫矩陣、SPAN圖

三、正確的做事—基于客戶分類構(gòu)建財務(wù)模型

1. 基于經(jīng)濟增加值（EVA）的績效指標(biāo)

1）獨特的財務(wù)類績效評價指標(biāo)

2）EVA的核心思想

3）EVA的激勵制度

2. 針對細分市場構(gòu)建產(chǎn)品

1）評估產(chǎn)品成功的標(biāo)準(zhǔn)

2）增量細分市場的選擇

3）構(gòu)建面向細分市場的產(chǎn)品開發(fā)模式

3. 客戶分類和實現(xiàn)“一客戶一產(chǎn)品一策略”

1）細分市場進行客戶分類

2）構(gòu)建“一客戶一產(chǎn)品一策略”財務(wù)模型

案例：W公司客戶細分

第四講:制訂三年規(guī)劃、年度計劃、設(shè)計增量目標(biāo)、構(gòu)建開放式預(yù)算

一、增量目標(biāo)規(guī)劃和開放式預(yù)算及組織KPI流程

1. 傳統(tǒng)目標(biāo)規(guī)劃和預(yù)算及組織KPI制定存在的問題

2. 增量目標(biāo)規(guī)劃和開放式預(yù)算及KPI制定的標(biāo)準(zhǔn)

二、制定公司三年公司規(guī)劃、年度計劃和設(shè)定增量目標(biāo)

1. 三年公司規(guī)劃、年度計劃

2. 如何設(shè)定增量目標(biāo)

三、開放式預(yù)算的制定與增量式核算

1. 開放式預(yù)算的定義

2. 開放式預(yù)算的層次

3. 增量產(chǎn)出線的預(yù)算

4. 增量產(chǎn)出部門的預(yù)算

5. 增量開放式預(yù)算對人員的要求

工具：產(chǎn)品線預(yù)算模板

第五講：用對方法，做好增量績效管理

一、搭架構(gòu)：三線四區(qū)五法則兩機制

1. 三線：（底線、基準(zhǔn)線、挑戰(zhàn)線）

2. 四區(qū)：（不可接受區(qū)、正常考核區(qū)、挑戰(zhàn)沖刺區(qū)、喜出望外區(qū)）

3. 五法則：（問責(zé)法則、考核法則、激勵法則、特殊法則）

4. 兩機制：（開關(guān)機制、調(diào)節(jié)機制）

二、定目標(biāo)：長中短目標(biāo)與虛實目標(biāo)相結(jié)合

1. 目標(biāo)制定的四原則：（務(wù)實、三對齊、不貪多有主次、最大可能量化）

2. 目標(biāo)制定常見誤區(qū)：（避繁就簡、形式主義、片面單調(diào)、刻舟求劍）

3. 目標(biāo)制定的操作步驟

1）總體目標(biāo)分解

案例：D集團2023年度公司總體目標(biāo)與分解目標(biāo)解析

2）自下而上的目標(biāo)初步生成

案例：前臺A員工2023年度工作目標(biāo)

3）自上而下的目標(biāo)修正

案例：Q公司部門提報工作目標(biāo)修正前后對比

4）關(guān)于目標(biāo)的深度面談

5）階段性目標(biāo)調(diào)整

案例：F公司2023年度目標(biāo)調(diào)整

三、重落地：選用、設(shè)計績效管理工具

案例：難念的經(jīng)

1. 績效常用的工具（KPI、OKR、360度考核）

2. 個人績效承諾（PBC）方法

1）PBC定義

2）考核中的角色與職責(zé)

3）考核工作推進原則

4）PBC目標(biāo)設(shè)置（業(yè)務(wù)目標(biāo)、管理目標(biāo)、個人發(fā)展目標(biāo)）

工具：員工目標(biāo)設(shè)定模型

5）具體實施細則（考核周期設(shè)置、結(jié)果等級設(shè)置、績效等級比例設(shè)置、績效考核實施流程）

6）PBC結(jié)果運用

第六講：強激勵：設(shè)計增量薪酬結(jié)構(gòu)與激勵機制

案例：保安大壯的故事

一、基于產(chǎn)出的增量薪酬結(jié)構(gòu)

1. 傳統(tǒng)的薪酬與績效管理的誤區(qū)與解決辦法

2. 增量薪酬結(jié)構(gòu)的定義

3. 設(shè)置安全收入與歸屬收入

二、增量薪酬結(jié)構(gòu)與績效管理的關(guān)系

——績效管理的四種模式與五種手段

1. 四種模式（任職資格管理、過程績效管理、年度績效管理、增量績效管理）

2. 五種手段（任職資格考核、防火墻考核、月 /季度考核、組織KPI/個人IPI、特別激勵）

三、進行組織KPI與個人IPI管理

1. KPI的分級與KPI和IPI的關(guān)系

2. 組織KPI進行路徑分解并明確個人IPI

3. 個人IPI考核

四、增量薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計

1. 總收入包的構(gòu)成

案例：事業(yè)部總經(jīng)理的薪資收入構(gòu)成

2. 增量激勵包總額管理

1）增量薪酬總額的內(nèi)容

2）增量薪酬總額的規(guī)劃

3）增量薪酬總額的基本算法

4）增量薪酬總額的設(shè)計方法

5）增量薪酬總額管理機制

3. 增量激勵基本方法與策略

1）如何定義價值創(chuàng)造

2）如何正確評價價值

案例：華為績效管理

3）如何合理分配價值

案例：海底撈的分錢方法

第七講：循序漸進—全打通，從老板到員工的體系聯(lián)運

一、從戰(zhàn)略到執(zhí)行

1. 從戰(zhàn)略層到經(jīng)營層

2. 從經(jīng)營層到部門層

3. 從部門層到員工層

二、增量績效法落地常見問題與對策

1. 業(yè)務(wù)問題

2. 成本問題

3. 指標(biāo)合理性問題

4. 需求變更問題

三、打通能力，績效、薪酬與激勵

1. 以崗定級：建立職位與職級的關(guān)系

2. 以級定薪：界定工資范圍

3. 人崗匹配：人與崗位責(zé)任的匹配評估

4. 薪隨崗動：關(guān)系職級和績效

5. 績效牽引：完善以業(yè)績提升為前提的獎金分配機制

案例：增量薪酬結(jié)構(gòu)與激勵機制設(shè)計案例

四、增量驅(qū)動體系打通的有效方法

1. 一個組織

2. 一個庫

3. 一個賬本

4. 一套話術(shù)

第八講：正本清源-增量績效管理生根開花

一、基于市場規(guī)律的資源配置

1. 讓市場和客戶說話

2. 建立相應(yīng)的資源與管理機制

二、基于支撐業(yè)務(wù)的能力建設(shè)

1. 任職資格建設(shè)要領(lǐng)

2. 任職資格應(yīng)用

三、基于業(yè)務(wù)領(lǐng)先的組織建設(shè)

1. 業(yè)務(wù)領(lǐng)先了什么

2. 業(yè)務(wù)領(lǐng)先的組織形態(tài)

案例：幾種實戰(zhàn)出眾的組織形式

四、經(jīng)營分析與預(yù)警

1. 經(jīng)營分析和預(yù)警的常見問題

2. 經(jīng)營分析和預(yù)警的方法和流程

1）建立預(yù)警原則

2）進行關(guān)聯(lián)分析

3）進行問題定位