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很多企業(yè)無論規(guī)模、無論何類型，其績效管理工作通常面臨如下痛點：

1）戰(zhàn)略難落地：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和方向清晰，但分解、實施時無法左右拉通，上下對齊

2）目標(biāo)制定不科學(xué)：部門、個人考核指標(biāo)制定欠科學(xué)，缺乏共識，評價難

3）重考核、輕管理：管理者往往將精力花在員工的考核評估上，忽視績效管理各階段的雙向溝通與輔導(dǎo)，認(rèn)知有偏差，流于形式，業(yè)務(wù)考核和日常管理成了“兩張皮”

國內(nèi)很多企業(yè)引入了績效管理體系，實施效果很多并不盡人意，有些甚至流于形式，非但沒有起到激勵員工、提升組織績效的作用，甚至引起員工和管理者的不滿，破壞了組織的穩(wěn)定，對公司業(yè)績產(chǎn)生負(fù)面影響。管理者應(yīng)意識到績效管理是一個系統(tǒng)，績效管理不是企業(yè)人力資源管理的一個獨(dú)立范疇，而是戰(zhàn)略執(zhí)行管理的抓手,同時績效管理理念、方法只有自然融入各部門日常管理工作，才有其存在價值。

好的績效管理課程應(yīng)做到理論與實踐相結(jié)合，本課程從歷年多家企業(yè)的績效管理實戰(zhàn)出發(fā)，結(jié)合華為等標(biāo)桿企業(yè)的績效管理成功實踐，幫助更多管理者拓寬思維及視野，系統(tǒng)學(xué)習(xí)戰(zhàn)略績效管理的理念、工具和方法，促進(jìn)管理者的思考并在實際工作中改善所在公司績效管理體系，進(jìn)而促進(jìn)所在公司的商業(yè)成功。

● 幫助各級管理者了解績效管理常見困局，建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理思維和正確認(rèn)知

● 掌握戰(zhàn)略解碼及員工績效管理各階段（包括績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效評估、績效結(jié)果面談及應(yīng)用）常用的方法、理論和技巧

● 正確理解、運(yùn)用績效管理模型或工具（如戰(zhàn)略地圖、BLM、BSC、PBC），實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)分解和落地

● 了解其他企業(yè)在績效管理體系推行中遇到的問題卡點與對策，減少自我摸索的時間，少走“彎路”

第一講：知彼解己——績效管理困局及認(rèn)知

導(dǎo)入：績效管理是一把“雙刃劍”嗎？

一、績效管理十大困局解讀

困局1：方向迷失（目標(biāo)與戰(zhàn)略脫節(jié)）

困局2：考核斷層（誰來考核CEO/公司高管）

困局3：大家都嫌太麻煩（量化文化缺失）

困局4：相互指責(zé)（HR和業(yè)務(wù)部門角色沖突）

困局5：惟利是圖（企業(yè)或行為短視失遠(yuǎn)見）

困局6：紙上談兵（價值觀難越行為鴻溝）

困局7：多余的作業(yè)（業(yè)績考核和日常管理兩張皮）

困局8：有去無回（無反饋的單向傳播）

困局9：360度憂慮（集體無責(zé)任）

困局10：結(jié)果塵封（結(jié)果成為花瓶）

二、為什么要做績效管理

——戰(zhàn)略目的、管理目的、發(fā)展目的

三、績效管理中的責(zé)任分工

1. 高層管理者

2. 中層管理者（部門負(fù)責(zé)人）

3. 公司人力資源部

4. 員工

四、績效管理的三種導(dǎo)向

1. 控制導(dǎo)向（代表性方法：簡單排序法、對偶比較法）

2. 發(fā)展導(dǎo)向（代表性方法：目標(biāo)管理法、360度評估法）

3. 經(jīng)營導(dǎo)向（代表性方法：KPI、OKR、BSC）

案例分享：KPI=KillPeopleIdea——KPI設(shè)計方法論回顧&局限性案例分享

第二講：解碼戰(zhàn)略——做正確的事

一、IBM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型

——戰(zhàn)略與執(zhí)行的力量－BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型概要

——價值觀是基礎(chǔ)，領(lǐng)導(dǎo)力是根本

——戰(zhàn)略制定及落腳點

——三個成長的地平線

二、如何進(jìn)行戰(zhàn)略解碼

1. 什么是戰(zhàn)略解碼

案例：諸葛亮的《隆中對》戰(zhàn)略解碼圖

案例：福田汽車十一五戰(zhàn)略發(fā)展路徑圖

2. 戰(zhàn)略解碼的原則

1）垂直一致性：對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的支撐

2）水平一致性：對業(yè)務(wù)流程的支撐

3）均衡性和導(dǎo)向性：指標(biāo)選取應(yīng)均衡考慮，并體現(xiàn)部門的責(zé)任

4）責(zé)任落實：KPI指標(biāo)責(zé)任分解矩陣

3. 企業(yè)戰(zhàn)略解碼的五大過程

1）確定公司戰(zhàn)略

2）戰(zhàn)略澄清

3）指標(biāo)體系

4）指標(biāo)分解

5）績效承諾

示例：HW、SL公司戰(zhàn)略解碼全景圖

4. 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略解碼關(guān)鍵步驟

1）澄清公司戰(zhàn)略

案例：光伏知名企業(yè)TSL、美孚石油公司戰(zhàn)略目標(biāo)澄清圖

2）確定牽引目標(biāo)

案例：某部門戰(zhàn)略牽引總體目標(biāo)

討論：你所在部門今年的戰(zhàn)略牽引的總體目標(biāo)是什么？

3）分解績效目標(biāo)

案例：典型部門—B2B銷售、B2C銷售、研發(fā)部門績效目標(biāo)分解

工具：優(yōu)先重點工作分解（責(zé)任矩陣）

4）簽署績效承諾（同主管述職工作結(jié)合進(jìn)行）

案例：績效承諾書模板

三、BLM工具在華為如何落地應(yīng)用

1. 華為戰(zhàn)略管理原則

1）戰(zhàn)略不能被授權(quán)

2）以差距為導(dǎo)向

3）與執(zhí)行緊密結(jié)合

4）終年持續(xù)不斷

2. 華為戰(zhàn)略管理的三個特點

特點一：強(qiáng)調(diào)機(jī)會驅(qū)動公司發(fā)展

特點二：堅持壓強(qiáng)原則

特點三：抓住產(chǎn)業(yè)調(diào)整期，奠定長期增長格局

工具：“五看三定”模型

工具：戰(zhàn)略管理工具BLM模型

3. BLM模型給華為帶來的好處

1）使公司上下有了統(tǒng)一的語言

2）確立了共同的目標(biāo)

3）實現(xiàn)了對戰(zhàn)略執(zhí)行的跟蹤

4. 華為戰(zhàn)略管理流程（DSTE）

1）戰(zhàn)略設(shè)計（SP）

2）戰(zhàn)略展開（BP）

3）戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控

4）戰(zhàn)略評估

第三講：落地PBC——指哪打哪

一、績效管理工具（PBC）

1. 從戰(zhàn)略到PBC（戰(zhàn)略解碼框架圖回顧）

2. 什么是PBC（保障戰(zhàn)略執(zhí)行落地的工具）

3. PBC與傳統(tǒng)考核的區(qū)別（PBC更完整、更有前瞻性、注重能力培養(yǎng)等）

二、績效目標(biāo)制定

第一步：制定模板

第二步：分步填寫說明

1）組織績效目標(biāo)的填寫

2）個人業(yè)績目標(biāo)的填寫

3）員工管理目標(biāo)的填寫（適用管理者）

4）個人能力發(fā)展目標(biāo)的填寫

第三步：確認(rèn)前的溝通

第四步：目標(biāo)規(guī)范性checklist

現(xiàn)場研討：年度PBC的制定（分組討論，制定目標(biāo)框架，選代表1人呈現(xiàn)，講師進(jìn)行點評）

三、績效輔導(dǎo)

1. 績效輔導(dǎo)常用工具

1）GROW模型

2）策略性溝通模型

2. 績效輔導(dǎo)的渠道

1）正式渠道（書面報告、總結(jié)、會議、一對一面談）

2）非正式渠道（及時認(rèn)可、工作之余的各種交流活動等）

3. 績效輔導(dǎo)的時機(jī)

1）新員工入職輔導(dǎo)

2）階段性回顧輔導(dǎo)

3）基于事件/任務(wù)/項目的輔導(dǎo)

4）對業(yè)績不佳員工的即時輔導(dǎo)

案例：吳總與小李的績效輔導(dǎo)溝通

視頻欣賞：散步中的輔導(dǎo)（電視劇《歷史的天空》片段）

四、績效評估

1. 評估流程

1）員工自評（述職）

2）直接上級初評（相關(guān)評價者提供輸入）

3）部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行初步強(qiáng)制分布（結(jié)合當(dāng)期組織績效評價結(jié)果）

4）召開績效校準(zhǔn)會議（分布結(jié)果定案）

5）人力資源部結(jié)果備案

6）直接上級進(jìn)行績效結(jié)果面談

2. 員工績效等級分布

1）考評假設(shè)

2）等級定義及比例

工具：績效評級校準(zhǔn)討論會

五、績效結(jié)果面談

1. 面談目的

2. 面試時間要求

3. 面談策略

4. 面談座位安排

工具：KISS原則

工具：績效反饋面談提綱

練習(xí)：績效面談——請你來挑刺

六、低績效員工績效改進(jìn)計劃（PIP）機(jī)制

工具：PIP模板

2. 使用PIP的意義

1）對公司（使公司有辦法管理低績效員工，最小化員工關(guān)系風(fēng)險）

2）對主管（幫助經(jīng)理識別低績效的工具，擁有專業(yè)的管理低績效員工的方法）

3）對員工（獲得提升績效以達(dá)到期望的機(jī)會，保障合法權(quán)利）

3. PIP操作指引

1）多方商討，明確問題和期望

2）績效改進(jìn)計劃溝通

3）定期回顧

4）PIP結(jié)果評定

七、績效結(jié)果的應(yīng)用

1. 薪酬激勵（績效獎金發(fā)放、工資調(diào)整等的依據(jù)）

2. 晉升/淘汰（作為崗位晉升的必要條件或門檻值等）

3. 量身定制培訓(xùn)計劃（明確強(qiáng)弱項,指導(dǎo)制定個人培訓(xùn)發(fā)展計劃）

4. 未來發(fā)展指導(dǎo)（納入員工培養(yǎng)計劃、保留原位、輔導(dǎo)提高、制定績效改善計劃等）

案例：某企業(yè)年度評估結(jié)果如何應(yīng)用年終獎發(fā)放

八、常見問題與對策

1. 主管不喜歡做績效溝通怎么辦

參考對策：加強(qiáng)管理者技能培訓(xùn)；通過制度去保障，建立績效輔導(dǎo)及反饋面談制度

2. 目標(biāo)制定方法應(yīng)用不熟練，“挑戰(zhàn)＋可實現(xiàn)性”如何把握

參考對策：不斷實踐，積累經(jīng)驗

3. 員工反映我的好多工作不可量化，不好用KPI表示怎么辦

參考對策：不追求絕對的量化，綜合考慮管理成本；量化目標(biāo)的設(shè)定要結(jié)合實際，不盲目將結(jié)果直接轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)；實在不能量化，對重要的工作目標(biāo)可定性描述

4. 員工反映計劃跟不上變化怎么辦，現(xiàn)在制定的說不一定年中就變了（特別是研發(fā)部門），目標(biāo)的嚴(yán)肅性受到挑戰(zhàn)

參考對策：需要在實際的工作中不斷提高主管和下屬工作中的計劃能力；允許客觀條件重大變化時重新調(diào)整目標(biāo)

5. 如何進(jìn)行跨部門團(tuán)隊及人員的績效評估

參考對策：功能部門與項目考評相結(jié)合，引入周邊評價機(jī)制

6. 關(guān)于考核結(jié)果的“輪流坐莊”問題，如何解決

參考對策：建立合理的績效目標(biāo)；加強(qiáng)績效考核結(jié)果的有效利用；建立績效反饋檢查機(jī)制；必要時公示員工考核結(jié)果

7. 如何確保成功推行PBC體系，有何策略

參考對策：借力打力、影響決策層、建立領(lǐng)導(dǎo)組織、集中培訓(xùn)、試點推廣、宣傳促動

案例解析：TSL公司績效管理體系框架及績效IT平臺介紹

——前因說明：TSL公司作為國內(nèi)典型的一家高科技公司，在其業(yè)務(wù)快速發(fā)展階段，公司高層作出決策逐步構(gòu)建了以戰(zhàn)略為導(dǎo)向以績效管理為基礎(chǔ)的執(zhí)行體系。同時配套引入了當(dāng)時全球績效管理和人才管理軟件領(lǐng)域比較成功的公司開發(fā)的績效管理IT平臺——SuccessFactor,目前已經(jīng)持續(xù)使用10年以上。通過介紹其績效管理相關(guān)理念、績效IT平臺的系統(tǒng)功能使用情況，希望對其他公司引入戰(zhàn)略績效管理體系IT平臺有一定示范、參考意義。）

一、TSL戰(zhàn)略績效管理體系介紹

1. 引入背景

2. 優(yōu)化后績效體系框架圖

3. 新的績效體系主要特點（基于戰(zhàn)略導(dǎo)向、持續(xù)改進(jìn)、強(qiáng)調(diào)全員參與、注重均衡發(fā)展）

4. 績效體系主要優(yōu)化點

1）部門目標(biāo)圖呈現(xiàn)

2）績效承諾書制定要點

3）評估周期

4）績效等級分布

5）季度部門績效溝通會的引入

6）激勵方式---獎金分配

二、TSL績效管理IT平臺介紹

1. 系統(tǒng)開發(fā)背景介紹

2. 組織結(jié)構(gòu)模塊操作

3. 員工檔案模塊操作

4. 目標(biāo)計劃模塊操作

5. 績效評估模塊操作

6. 儀表板的操作

現(xiàn)場問題FAQ

課程回顧：學(xué)習(xí)收獲及轉(zhuǎn)化