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在全球百年不遇之大變局和巨變的商業(yè)環(huán)境下，我們目睹了無數(shù)行業(yè)的興衰更迭。經(jīng)濟(jì)周期、科技進(jìn)步、消費升級、地緣政治、文化融合等眾多因素都在推動著商業(yè)模式的不斷演變。企業(yè)必須對原有商業(yè)思維和模式進(jìn)行重構(gòu)和創(chuàng)新，才能找到新的生存發(fā)展之路。

當(dāng)前，許多企業(yè)在應(yīng)對商業(yè)環(huán)境變化時，往往過于關(guān)注眼前的緊急任務(wù)，而忽視了全局性的審視和深度思考。這導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部各部門之間壁壘重重，如同一個個孤立的煙囪，難以形成協(xié)同作戰(zhàn)的合力。企業(yè)“深井病”的蔓延，嚴(yán)重阻礙了創(chuàng)新思維的涌現(xiàn)和商業(yè)模式的升級。因此，如何打破部門壁壘，實現(xiàn)內(nèi)部資源的有效整合，成為企業(yè)亟待解決的痛點。

本課程正是為解決上述痛點而設(shè)計的，通過商業(yè)畫布這一可視化工具，課程將幫助企業(yè)全面審視自身的商業(yè)模式，揭示關(guān)鍵模塊之間的內(nèi)在聯(lián)系，從而重構(gòu)商業(yè)思維并提升商業(yè)洞察力。作為一種全局性的語言和思維框架，商業(yè)畫布能夠引導(dǎo)企業(yè)成員以全新的視角和全面的思考方式，重新審視和定義企業(yè)的戰(zhàn)略方向、市場定位、產(chǎn)品服務(wù)、客戶關(guān)系等核心要素。通過這一過程，企業(yè)不僅能夠突破原有的思維局限，還能在激烈的市場競爭中找到新的生存發(fā)展之路。

● 提升商業(yè)模式設(shè)計能力：系統(tǒng)學(xué)習(xí)商業(yè)畫布的九大核心模塊，理解每個模塊在商業(yè)模式設(shè)計中的作用，能夠熟練運用商業(yè)畫布工具，快速構(gòu)建和評估商業(yè)模式，提升商業(yè)模式設(shè)計的效率和準(zhǔn)確性。

● 提升客戶洞察與產(chǎn)品設(shè)計能力：學(xué)習(xí)價值主張畫布的使用，理解客戶洞察與產(chǎn)品設(shè)計之間的緊密聯(lián)系，能夠更深入地理解客戶需求，從而設(shè)計出更具競爭力的產(chǎn)品，提升產(chǎn)品的市場適應(yīng)性和用戶滿意度。

● 提升商業(yè)創(chuàng)新與實踐能力：掌握商業(yè)模式轉(zhuǎn)變的三個要素，理解商業(yè)模式創(chuàng)新的核心驅(qū)動力，掌握如何在不同情境下進(jìn)行商業(yè)模式的局部創(chuàng)新和整體迭代，提升商業(yè)創(chuàng)新與實踐能力。

● 提升商業(yè)戰(zhàn)略與規(guī)劃能力：培養(yǎng)系統(tǒng)性思維，能夠從整體和局部兩個角度審視商業(yè)模式，理解各模塊之間的聯(lián)動關(guān)系，能夠在復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境中快速識別機(jī)會，制定有效的商業(yè)戰(zhàn)略和規(guī)劃，為企業(yè)的長期發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。

第一模塊：思維重構(gòu)

第一講：建立統(tǒng)一的商業(yè)語言和可視化工具

一、初識商業(yè)畫布

1. 商業(yè)價值的三大核心

1）前臺：合需求

2）后臺：可實現(xiàn)

3）盈利：生存能力

2. 使用規(guī)則

1）顏色代表單一主題和價值鏈

2）體現(xiàn)故事性和系統(tǒng)關(guān)聯(lián)性

3）陳述順序

小組練習(xí)：每個小組呈現(xiàn)項目/產(chǎn)品的商業(yè)模式、客戶企業(yè)1.0貼紙練習(xí)與講解

二、商業(yè)畫布最佳使用習(xí)慣

1. 使用顏色編碼

2. 聚焦單一主題

3. 故事性呈現(xiàn)

三、統(tǒng)一的視角

案例分析：不同視角下的米切爾瀑布

四、統(tǒng)一的語言——關(guān)于表達(dá)的經(jīng)典模型

1. 入門

1）STAR——應(yīng)對當(dāng)下情緒

案例分享：“替天行道”的宣講

2）SCI——把表達(dá)包裝成故事

案例分享：“洗腦招安”的套路

3）GROW——用提問代替說教

案例分享：被問哭的馬斯克

2. 加速

1）FOSSA——接納對方的情緒

案例分享：“屯土山約三事”中的情緒安撫

案例分享：總統(tǒng)談教育

2）喬哈里視窗——消除盲區(qū)和誤解

3. 高級

1）PREP——影響力高級表達(dá)

2）30秒電梯演講

小組共創(chuàng)：洗手間60秒約定一次高管會議

個人練習(xí)：完成2025年曼陀羅計劃表V1.0

第二講：商業(yè)畫布的九大核心模塊

第一個模塊：客戶細(xì)分-CS

1. 客戶分類

1）大眾市場

案例分析：P&G

2）利基（小眾）市場

案例分析：Netflix、華為三折屏手機(jī)

2. 客戶層級

案例分析：爸爸和寶寶，哪個是客戶

第二個模塊：價值主張-VP

1. 可用性+溢價

案例分析：月餅

2. 風(fēng)險抑制

案例分析：友邦保險

3. 降低成本+便利性

案例分析：711便利店/AWS的誕生和歷史

4. 品牌身份

案例分析：VERTU天價手機(jī)

5. 生態(tài)破壞者：收費=>免費

案例分析：殺毒軟件

第三個模塊：渠道通路-CH

1. 直接渠道

案例分析：華為直營店

2. 非直接渠道

案例分析：華為渠道商

3. 線上銷售

小組討論：三種渠道的優(yōu)劣

第四個模塊：客戶關(guān)系-CR

1. 零售關(guān)系

案例分析：711便利店

2. 預(yù)付費機(jī)制

案例分析：美容美發(fā)健身

3. VIP服務(wù)

案例分析：海底撈

4. 強(qiáng)會員關(guān)系

案例分析：APP Store

5. 自助服務(wù)

案例分析：三桶油

6. 在線社區(qū)

案例分析：微信

7. 平臺共創(chuàng)

案例分析：商場

第五個模塊：核心資源-KR

1. 實體資產(chǎn)

案例分析：樂視大樓

2. 人力資源

案例分析：Harmony OS 2.0核心伙伴-外包公司

3. 金融資源

案例分析：某房地產(chǎn)巨頭

4. 知識性資產(chǎn)

案例分析：《白夜追兇》

5. 品牌資源

案例分析：星巴克

第六個模塊：關(guān)鍵活動-KA

1. 建立物流體系

2. 進(jìn)行技術(shù)研發(fā)-產(chǎn)品化-商業(yè)化

案例分析：華為

3. 建立評價機(jī)制

案例分析：淘寶

4. 創(chuàng)業(yè)企業(yè)不同階段的關(guān)鍵活動

圖表：創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展路線圖

案例分析：AI公司的融資節(jié)奏

第七個模塊：重要伙伴-KP

1. 供應(yīng)商

案例分析：比亞迪降價事件

2. 供應(yīng)鏈

案例分析：越南制造業(yè)的紅利

3. 合資公司

案例分析：CMCC VS Dahua

4. 戰(zhàn)略合作

案例分析：從WINTEL到Android-Qualcomm

5. 戰(zhàn)略聯(lián)盟

案例分析：NBA

第八個模塊：收入來源-RS

1. 資產(chǎn)銷售

案例分析：曾經(jīng)如日中天的BBA

2. 服務(wù)費用

案例分析：出租車

3. 租賃費用

案例分析：新能源電池

4. 技術(shù)授權(quán)

案例分析：TESLA底盤

5. 廣告費用

案例分析：車身廣告

6. 訂閱費

案例分析：Spottily

第九個模塊：成本結(jié)構(gòu)-CS

1. 生產(chǎn)成本

案例分析：口罩機(jī)

2. 營銷費用

案例分析：技術(shù)公司財報VS營銷公司財報

3. 運維成本

案例分析：百模大戰(zhàn)：100億元的入場券

4. 技術(shù)授權(quán)

案例分析：通信巨頭交叉授權(quán)

5. 財務(wù)成本

案例分析：某房地產(chǎn)巨頭

第三講：商業(yè)平臺的三種模式

練習(xí)：客戶企業(yè)2.0貼紙練習(xí)與講解

一、服務(wù)型平臺

1. 在基礎(chǔ)產(chǎn)品及服務(wù)的交付下增加長尾導(dǎo)入

2. 不斷的擴(kuò)大交付規(guī)模，降低邊際成本獲利

案例分析：蘋果iPod

案例分析：愛奇藝

小組共創(chuàng)：六個小組為鄰組設(shè)計服務(wù)型平臺商業(yè)畫布

二、連接型平臺

1. 利用撮合供需雙方的交易

2. 掙取利潤，通過補貼跨邊

3. 建立網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，形成壁壘

案例分析：火車站臺

案例分析：BOSS直聘

案例分析：蘋果iPhone

小組共創(chuàng)：六個小組為競爭對手設(shè)計連接型平臺商業(yè)畫布

三、流量型平臺

1. 定義產(chǎn)生關(guān)鍵流量的價值中心

2. 建立流量載體，定向流量輸出給第三方變現(xiàn)

案例分析：谷歌

案例分析：分眾傳媒

案例分析：微信

小組共創(chuàng)：六個小組為自身企業(yè)設(shè)計流量型平臺商業(yè)畫布

四、商業(yè)畫布的應(yīng)用場景

1. 戰(zhàn)略規(guī)劃

2. 競爭分析

3. 業(yè)務(wù)模型組合

4. 業(yè)務(wù)創(chuàng)新

5. 理解客戶

6. 統(tǒng)一語言

7. 投資并購

8. 立場策略

……

第二模塊：模式創(chuàng)新

第四講：商業(yè)模式高階1：模塊聯(lián)動

一、商業(yè)前臺

1. 客戶細(xì)分：識別客戶和用戶

2. 渠道通路：渠道為王

3. 價值主張：引力創(chuàng)造者

案例分析：小米汽車

二、商業(yè)后臺

1. 核心資源：構(gòu)建資源蓄水池

2. 關(guān)鍵活動：成為活動差異者

3. 重要伙伴：又寬又深的護(hù)城河

三、模塊聯(lián)動

1. 用正向的聯(lián)動關(guān)系帶動模塊和價值鏈

2. 商業(yè)后臺創(chuàng)造出稀缺價值并傳遞到商業(yè)前臺

案例分析：諾基亞-蘋果-華為的價值鏈聯(lián)動

小組共創(chuàng)：六個小組互為KP設(shè)計商業(yè)后臺和商業(yè)畫布

第五講：商業(yè)模式高階2：從客戶洞察到商業(yè)設(shè)計

一、價值主張畫布

1. 價值主張畫布的發(fā)展脈絡(luò)

1）過往：注重商業(yè)化設(shè)計及盈利閉環(huán)

2）當(dāng)下：注重產(chǎn)品體驗和消費體驗

3. 產(chǎn)品的底層邏輯：用戶價值*商業(yè)價值

4. 價值主張畫布=客戶洞察+價值地圖

工具：價值主張畫布

二、客戶洞察

1. 客戶任務(wù)Jobs to be done

案例分析：在A380停產(chǎn)上看到的用戶價值

2. 客戶痛點PAINS

1）不滿意的結(jié)果

2）前進(jìn)的障礙

3）潛在的風(fēng)險

案例分析：沒有解決痛點的今日頭條

3. 客戶收益GAINS

1）必需的收益

2）期望的收益

3）渴望的收益

4）意外的收益

案例分析：鶯屋書店如何用場景設(shè)計用戶收益

三、價值地圖的必要性

1. 明確產(chǎn)品的核心價值

2. 產(chǎn)品的解痛藥

3. 構(gòu)建增長引擎

四、價值地圖和客戶洞察的匹配

1）方案-問題匹配

案例分析：飛機(jī)發(fā)動機(jī)如何通過以租代買提升銷量

2）產(chǎn)品-市場匹配PMF(Product Market Fit）

案例分析：電子游戲何誘釣客戶

3）商業(yè)模式匹配

案例分析：三折屏背后的價值主張

4）產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)矩陣BCG Matrix

5）市場區(qū)隔金字塔Segmentation Pyramid

五、商業(yè)設(shè)計評估

1. 價值主張

2. 運營模式

3. 界面模式

4. 盈利模式

小組共創(chuàng)：為自己的2B公司設(shè)計一款2C產(chǎn)品

第六講：商業(yè)模式的局部創(chuàng)新

前言：商業(yè)模式轉(zhuǎn)變的三個要素

1. 客戶需求滿足

2. 技術(shù)突破

3. 資本與資源投入

案例分析：傳統(tǒng)菜市場VS社區(qū)團(tuán)購

小組共創(chuàng)：傳統(tǒng)菜市場VS社區(qū)團(tuán)購的商務(wù)模式對比

一、重組客戶細(xì)分與價值主張

1. 客戶遷移

案例分析：可口可樂VS王老吉

2. 客戶細(xì)分-價值主張的新維度

1）重新定義客戶細(xì)分：從利基蠶食大眾

圖表：五種價值主張

3）客戶的升級：從低收入到城市白領(lǐng)

案例分析：拼多多

4）客戶的降維：從追求極致型到適中的大眾

案例分析：特斯拉

二、從新渠道到新營銷

1.【回顧】渠道通路VS客戶關(guān)系；獲客VS鎖客

2. 流量時代的新渠道

案例分析：西貝的線下新渠道

3. 出海大潮下的新營銷

案例分析：車聯(lián)網(wǎng)出海

三、數(shù)字化供應(yīng)鏈驅(qū)動規(guī)模效應(yīng)

1. 傳統(tǒng)模式的定義

1）傳統(tǒng)的2B業(yè)務(wù)

2）傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈

2. 數(shù)字化供應(yīng)鏈革新

案例分析：傳統(tǒng)企業(yè)VS京東數(shù)字化變革

1）后臺供應(yīng)鏈變化驅(qū)動前臺價值主張巨變

2）變革驅(qū)動規(guī)模效應(yīng)

3. 柔性化生產(chǎn)

案例分析：供應(yīng)鏈反向定制VS直播定制

五、成本變動與收入創(chuàng)新

1. 變固定成本為變動成本

案例分析：中國鐵塔公司

案例分析：英國沃達(dá)豐和O2的共享協(xié)議

1）打造綠色網(wǎng)絡(luò)

2）5G基站功耗

3）技術(shù)節(jié)能

2. 從零售到訂閱的創(chuàng)新

案例分析：傳統(tǒng)花店

小組共創(chuàng)：幫助高圓圓的“花點時間”設(shè)計新商務(wù)模式

第七講：商業(yè)模式的創(chuàng)新迭代

一、從產(chǎn)品為核心轉(zhuǎn)向服務(wù)為主導(dǎo)

1. 傳統(tǒng)的產(chǎn)品銷售

2. 升級的服務(wù)呈現(xiàn)

小組共創(chuàng)：在一張畫布上完成兩種商業(yè)模式的設(shè)計

二、從物理實體向數(shù)字化轉(zhuǎn)型

1. 物理實體VS數(shù)字化

小組共創(chuàng)：在一張畫布上完成兩種商業(yè)模式的設(shè)計

2. 物理世界VS數(shù)字世界

圖表：OT金字塔結(jié)構(gòu)；OT和IT的融合

三、從渠道為王到平臺制勝

1. 工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代的渠道模式

1）為工業(yè)經(jīng)濟(jì)而設(shè)計的主導(dǎo)商業(yè)模式

2）價值線性流動，與客戶關(guān)系疏遠(yuǎn)

2. 數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代的平臺模式

1）成為連接需求方和供應(yīng)方的橋梁

2）增強(qiáng)客戶信任，持續(xù)交換價值

小組共創(chuàng)：在一張畫布上完成兩種商業(yè)模式的設(shè)計

四、從線性增長到指數(shù)增長

1. 線性增長

1）滿足緊急的需求而非系統(tǒng)性需求

3）通過蠻力（投入資金和人力）來推動業(yè)務(wù)擴(kuò)張

2. 指數(shù)增長

1）致力于通過指數(shù)理念挑戰(zhàn)行業(yè)大問題

2）通過巧勁（更少的人工成本）推廣業(yè)務(wù)增長

小組共創(chuàng)：在一張畫布上完成兩種商業(yè)模式的設(shè)計

案例分析：SPACE X

課程回顧和總結(jié)

1. 個人練習(xí)：完成個人畫布V2.0

2. 個人練習(xí)：完成2025年曼陀羅計劃表V2.0，由HR保存，年底個人復(fù)盤

3. 分組積分和點評

4. 頒獎和合影