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在項目管理工作中，會遇到很多來源于“人”的問題。大多數(shù)項目經(jīng)理是技術(shù)出身，擅長技術(shù)和業(yè)務(wù)工作，但很難突破技術(shù)人員的“思維方式”，缺乏對人的洞察和理解，習(xí)慣于憑直覺和經(jīng)驗，缺乏專業(yè)知識和技能的修煉，如何從項目管理者轉(zhuǎn)型為項目領(lǐng)導(dǎo)者，需要解決一些典型問題：

1.有責(zé)無權(quán)：在中國企業(yè)的環(huán)境中，項目經(jīng)理普遍處于“微權(quán)力”狀態(tài)，責(zé)任大、權(quán)力小，團隊成員不聽話，應(yīng)該怎么辦？

2.多重制約：項目的常態(tài)是工期緊、任務(wù)重、要求高，但是資源總不夠，人手常不足，能力又有限，應(yīng)該怎么辦？

3.團隊震蕩：團隊磨合期太長，沖突不斷，矛盾重重，溝通協(xié)作困難，無法達成共識，應(yīng)該怎么辦？

4.建立信任：如何有效地識別、分析和爭取干系人，提升干系人滿意度，建立互相信任的關(guān)系？

5.贏得支持：如何發(fā)揮個人影響力，與干系人建立雙贏的協(xié)作關(guān)系，獲得各方的大力支持？

本課程側(cè)重于提高“團隊管理”，以及“爭取干系人支持”的能力，以便更好地獲得領(lǐng)導(dǎo)、客戶、團隊、合作伙伴、供應(yīng)商、相關(guān)部門及外部管理機構(gòu)等各方的支持，為項目成功打下堅實的基礎(chǔ)，從容應(yīng)對復(fù)雜多變的內(nèi)外部環(huán)境。

● 掌握“干系人四象限方格”分析方法、干系人力場分析法，能夠建立干系人登記冊；

● 掌握干系人參與度評估矩陣、干系人滿意度測量的2個指標；

● 掌握干系人全方位管理模型，明確在不同階段各方的管理重點；

● 能夠制定有效的項目溝通管理計劃，針對不同干系人的不同溝通需求，選擇合適的溝通渠道、溝通方式和溝通方法等；

● 掌握有效領(lǐng)導(dǎo)與影響高管團隊、客戶的思路、方法和實踐；

● 掌握有效領(lǐng)導(dǎo)與影響項目團隊的思路、方法和實踐；

● 掌握有效領(lǐng)導(dǎo)與影響相關(guān)部門、合作伙伴和供應(yīng)商的思路、方法和實踐；

● 掌握“多快好省”地交付產(chǎn)品和服務(wù)的方法和實踐，提升干系人滿意度。

第一部分：厘清干系人管理 & 溝通管理

導(dǎo)入：干系人管理策略、溝通管理策略之間的因果關(guān)系

第一講：干系人管理為什么很難？

一、認識干系人管理的核心（項目成功標準的三個層次）

層次一：有好的結(jié)果—實現(xiàn)項目目標

層次二：有好的過程—過程規(guī)范可控

層次三：干系人滿意度高

討論：干系人可以被“管理”嗎？

二、干系人管理的過程和要求

1.干系人爭取的過程和步驟

過程：識別干系人、規(guī)劃干系人參與、管理干系人參與、監(jiān)督干系人參與

步驟：

第一步：無遺漏地識別干系人

第二步：分析干系人的期望、重要性、支持度、參與度等

第三步：排序干系人的優(yōu)先級

第四步：制定干系人參與計劃、溝通管理計劃

第五步：通過各種溝通活動爭取干系人

第六步：動態(tài)監(jiān)督和調(diào)整策略

2.項目經(jīng)理的個人素質(zhì)和技能要求

案例研討：如何解決重大分歧和尖銳對立

第二講：掌握干系人管理工具及應(yīng)用

識別干系人

1.七個場景，識別干系人

場景一：舉辦奧運會

場景二：一場婚禮

場景三：全家參與的旅游

場景四：一次家庭裝修

場景五：一次全公司項目經(jīng)理培訓(xùn)

場景六：開發(fā)自用軟件

場景七：中國公司幫助非洲建設(shè)飲水設(shè)施

2.五步驟，編制《干系人登記冊》

第一步：填寫5項重要個人信息

第二步：填寫分類信息（權(quán)力、利益、影響、作用、知識）

第三步：根據(jù)五列分類信息進行優(yōu)先級排序

第四步：填寫項目角色信息（角色、所屬群體、相關(guān)階段、重要職責(zé)）

第五步：填寫干系人當(dāng)前參與程度、期望參與程度

案例分析：“掌上銀行”項目如何識別潛在的醫(yī)療服務(wù)合作伙伴？

案例分析：“掌上銀行”項目的《干系人登記冊》

實戰(zhàn)演練：自選項目場景，建立《干系人登記冊》

二、3大模型，分類干系人

1.項目利益分類模型：投資方、使用方、建設(shè)方

2.影響方向分類模型：上下內(nèi)外

3.分析方格分類模型：6種常用方格

案例分析：對客戶負責(zé)會導(dǎo)致商業(yè)利益受損嗎？

案例分析：“掌上銀行”項目干系人的期望、利益、影響和支持度

案例分析：找出項目干系人中的“天使”和“魔鬼”案例研討：項目經(jīng)理意外出局—錯判關(guān)鍵干系人的后果

三、評估干系人的力量對比情況

工具：干系人力場分析法(Force Field Analysis)解析

推進項目的條件：動力強度 > 阻力強度

案例分析：一個組織級能力提升項目的力場分析

四、評估干系人的參與度、滿意度

工具：干系人參與度評估矩陣

工具：干系人滿意度測量指標

游戲：今天你的情緒是什么顏色的？

五、干系人全方位管理模型

1.干系人與項目生命周期管理

2.干系人全方位管理模型解析

案例研討：客戶方組織架構(gòu)變更埋藏的商業(yè)風(fēng)險

第三講：掌握項目溝通管理工具及應(yīng)用

導(dǎo)入：項目溝通管理的“What”和“Why”

一、看不見的溝通渠道會惹禍

案例研討：

1）一個出現(xiàn)內(nèi)訌的供應(yīng)商，真相到底是什么？

2）甲乙方的溝通陷入一個怪圈，如何破解？

3）某信息系統(tǒng)棘手的需求變更怎么辦？

4）某測試服務(wù)供應(yīng)商的進度風(fēng)險可升級處理嗎？

總結(jié)：玩轉(zhuǎn)溝通渠道的3個“金點子”

金點子一：溝通渠道必須要閉環(huán)，敞口有風(fēng)險

金點子二：除非必要，不要隨便引入一個人參與溝通，復(fù)雜性會呈指數(shù)級增長

金點子三：溝通的“捷徑”往往是“危險”的路徑

二、摸不著的溝通方式會挖坑

案例研討：項目團隊工作出色，客戶卻質(zhì)疑項目進展？

三、溝而不通的難題如何解？

1.小心識別溝通的“陷阱”

2.如何溝通才有效

工具：溝通有效性模型

3.掌握有效傾聽的9個原則

案例研討：是業(yè)務(wù)方變卦，還是PM的理解有嚴重偏差？

四、未動先謀，縝密規(guī)劃

案例分析：市傳染性疾病決策支持系統(tǒng)建設(shè)項目：制定項目溝通管理計劃

第二部分：全方位管理團隊和干系人

第一講：向上管理——贏得高管團隊支持

一、向上管理的核心認知

1.向上管理的重要性和常見難題

重要性：獲得支持、樹立個人威信、幫助職業(yè)發(fā)展、提升幸福指數(shù)

常見難題：

1）跨部門推進需要領(lǐng)導(dǎo)支持

2）你感覺良好≠已贏得領(lǐng)導(dǎo)信任

3）溝通匯報如何充分體現(xiàn)價值

4）如何應(yīng)對高管之間的不同意見和矛盾

向上管理的原則：做事&做人

2.向上管理的8大關(guān)鍵

關(guān)鍵一：列出“上司名單”

關(guān)鍵二：要求每名上司為你提供輸入，并給他們每人提供你的輸入

關(guān)鍵三：讓上司能夠以自己獨特的方式順利開展工作

關(guān)鍵四：用上司之長

關(guān)鍵五：補上司之短（上司也是普通人）

關(guān)鍵六：讓上司了解實情（特長、期望）

關(guān)鍵七：避免讓上司感到意外（知情）

關(guān)鍵八：從不低估上司

常見困惑：我的老板很無能嗎？

二、向上管理的典型場景

1.與上級意見不同，如何達成共識：深挖分歧的根源（上級可能缺少必要信息）

2.向上級匯報工作

1）內(nèi)容：突出重點，有理有據(jù)

2）形式：架構(gòu)清晰，采用合適的形式（口頭、書面等）

3.與4種不同類型的上級溝通

第一種類型：老虎

第二種類型：孔雀

第三種類型：貓頭鷹

第四種類型：考拉

案例分析：如何說服上級：經(jīng)典勸說成功案例

練習(xí)：2個典型場景，這些情況應(yīng)如何妥善處理？

練習(xí)：2個典型場景，如何讓上級接受相反的建議？

第二講：向下管理——領(lǐng)導(dǎo)好團隊

一、項目管理者的核心權(quán)力和管理風(fēng)格

1.項目經(jīng)理的5項核心權(quán)力

權(quán)力一：法定權(quán)力

權(quán)力二：獎懲權(quán)力

權(quán)力三：參照性權(quán)力

權(quán)力四：專家權(quán)力

權(quán)力五：人格魅力

2.團隊成員的4種類型

第一種類型：接棒人

第二種類型：問題人（重點管理）

第三種類型：老好人（重點管理）

第四種類型：廢人

3.管理者的4種管理風(fēng)格，匹配員工的4個發(fā)展階段

第一種：指令型

適配：高意愿/低能力

第二種：教練型

適配：意愿下降/能力提高

第三種：支持型

適配：意愿波動/較強能力

第四種：授權(quán)型

適配：高意愿高能力

案例研討：一個矛盾重重、沖突不斷的項目組

二、如何提升團隊成員的工作能力

1.建立標準化規(guī)范化工作流程

2.指導(dǎo)團隊的10條關(guān)鍵技巧

3.識別指導(dǎo)機會的6條途徑

途徑一：分析所需技能

途徑二：評估團隊弱點

途徑三：鼓勵團隊成員尋求指導(dǎo)

途徑四：詢問團隊成員的需求

途徑五：授權(quán)前先培養(yǎng)技能

途徑六：發(fā)現(xiàn)不愿接受指導(dǎo)而又需要指導(dǎo)的人

4.輔導(dǎo)團隊員工（4個步驟）

第一步：我做你看

第二步：我說你聽

第三步：你做我看

第四步：你說我聽

案例分析：單純講授 VS.實戰(zhàn)訓(xùn)練

案例分析：史班長輔導(dǎo)許三多如何清洗裝甲車

實戰(zhàn)演練：如何輔導(dǎo)員工編寫技術(shù)白皮書

三、如何激勵團隊成員的工作意愿

1.巧用經(jīng)典激勵理論，挖掘員工內(nèi)在動力

2.準確定位團隊成員的8大內(nèi)在需求

3.掌握表揚與批評的關(guān)鍵技巧

游戲：激勵游戲——什么可以激勵員工？

四、如何為團隊移除障礙，提供支持

1.認清領(lǐng)導(dǎo)者的多種角色

2.員工不聽話的16個原因

3.幫助團隊移除障礙

案例分析：某CRM升級項目中“隱藏”的攔路虎

五、如何授權(quán)賦能團隊

1.有效授權(quán)的重要性

2.有效授權(quán)的六個標準動作

動作一：克服授權(quán)的心理障礙

動作二：進行授權(quán)的充分準備

動作三：清晰定義描述任務(wù)要求

動作四：清晰定義并授予不同級別的權(quán)限

工具：領(lǐng)導(dǎo)方式連續(xù)分布模型——七種授權(quán)等級明確邊界

動作五：指導(dǎo)并監(jiān)控工作進展

動作六：通過任務(wù)報告持續(xù)改進

實戰(zhàn)演練：授權(quán)畫布和授權(quán)撲克(表示七種授權(quán)等級)

第三講：橫向管理——贏得內(nèi)外部干系人的合作支持

一、內(nèi)部干系人：解決跨部門溝通的問題

1.問題分析和理念構(gòu)建

1）跨部門溝通的難題：態(tài)度傲慢、表面應(yīng)付、不兌現(xiàn)承諾、踢皮球、矛盾、對立、溝通少、溝通難

2）問題的根本原因：本位主義、缺乏溝通機制、流程不健全、

存在難以溝通的人、文化氛圍不佳、優(yōu)先級差異

3）建立項目化整合思維和服務(wù)意識

2.軟權(quán)力：提升跨部門影響力

1）跨部門溝通的原則：提升意識和能力、構(gòu)建雙贏關(guān)系、倡導(dǎo)承諾文化

2）構(gòu)建雙贏合作關(guān)系的4個步驟

第一步：找出雙方的表面需求、內(nèi)在愿望

第二步：找出對方的正確性，換位思考

第三步：找出雙方的共同利益

第四步：為了達成共識，我要做什么讓步，或者有更好的解決辦法？

3）跨部門溝通的優(yōu)秀行為

行為一：請求幫助給理由

行為二：緊急工作給意義

行為三：安排工作給模板

行為四：團隊合作給愛護

行為五：工作過程給反饋

4）項目經(jīng)理的行為風(fēng)格：強勢型、弱勢型、原則型

3.硬權(quán)力：建立跨部門協(xié)同機制

1）建立結(jié)構(gòu)化工作匯報表單：一頁備忘錄

2）建立結(jié)構(gòu)化項目匯報機制：通過A3推動戰(zhàn)略落地

案例分析：業(yè)務(wù)需求為什么難以達成共識？

案例分析：PMO分身無術(shù)，如何解決這個難題？

案例研討：別人答應(yīng)的事，做不到怎么辦？

案例研討：技術(shù)和銷售誰重要，遇到分歧聽誰的？

二、外部干系人：獲得合作伙伴/供應(yīng)商的支持

1.識別項目中的依賴關(guān)系和影響

2.建立合作網(wǎng)絡(luò)的5個步驟

第一步：評估干系人的參與需求

第二步：整合干系人的需求、期望和項目目標，確保一致性

第三步：識別項目成功所依賴的關(guān)鍵人員

第四步：分析識別出來的依賴對象

第五步：在需要之前就先與潛在的重要人物建立信任

工具：神奇的5種影響力貨幣——任務(wù)貨幣、地位貨幣、激勵貨幣、關(guān)系貨幣、個人貨幣

案例研討：四方錯綜復(fù)雜的利益沖突，如何平衡？