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在當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境下，眾多企業(yè)進(jìn)入微利甚至負(fù)毛利時(shí)代。原因是多方面的，其中一項(xiàng)普遍共識(shí)的是質(zhì)量成本是影響整體成本和利潤(rùn)的關(guān)鍵一環(huán)，外部品質(zhì)成本也是影響客戶滿意度和忠誠(chéng)度的關(guān)鍵要素，所質(zhì)量成本的系統(tǒng)性管理越來(lái)越成為眾多企業(yè)戰(zhàn)略管理要項(xiàng)。

企業(yè)必須要做質(zhì)量成本管理主要有以下原因：首先，有助于控制成本。質(zhì)量成本包括預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部故障成本和外部故障成本。通過(guò)質(zhì)量成本管理，企業(yè)可以明確在質(zhì)量環(huán)節(jié)的各項(xiàng)花費(fèi)，找到降低成本的關(guān)鍵點(diǎn)。例如，合理投入預(yù)防成本能減少內(nèi)部和外部故障成本，像增加員工質(zhì)量培訓(xùn)，可降低產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中的次品率和售后的維修、退換貨成本。其次，能提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)可以提高顧客滿意度，增強(qiáng)企業(yè)在市場(chǎng)中的信譽(yù)。有效管理質(zhì)量成本，企業(yè)能在產(chǎn)品質(zhì)量和成本之間找到平衡，以更合理的價(jià)格提供高質(zhì)量產(chǎn)品，從而比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更具優(yōu)勢(shì)。最后，可輔助企業(yè)決策。質(zhì)量成本管理能為企業(yè)管理者提供數(shù)據(jù)支持，幫助他們了解質(zhì)量問(wèn)題對(duì)財(cái)務(wù)的影響，從而在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)流程改進(jìn)、供應(yīng)商選擇等決策中，優(yōu)先考慮對(duì)質(zhì)量和成本有利的方案。

同時(shí)，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)有效的質(zhì)理成本管理，組織團(tuán)隊(duì)首先需要系統(tǒng)學(xué)習(xí)和落地必要的質(zhì)量管理工具、方法、流程。

總結(jié)多年在企業(yè)在品質(zhì)成本管理的經(jīng)驗(yàn)，提煉出質(zhì)量成本管理工具應(yīng)用及改善務(wù)實(shí)系列課程，去掉華而不實(shí)講，結(jié)合大量的實(shí)踐案例，真正幫助企業(yè)團(tuán)隊(duì)建立系統(tǒng)的降本增效管理知識(shí)結(jié)構(gòu)體系，再由團(tuán)用系統(tǒng)專業(yè)的工具和方法消除新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和量產(chǎn)過(guò)程中造成的各種損失質(zhì)量成本和浪費(fèi)，從而快速提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。幫助企業(yè)建立降本增效組織團(tuán)隊(duì)及相關(guān)體系、標(biāo)準(zhǔn)、流程，以助企業(yè)長(zhǎng)期運(yùn)行降本增效管理并不斷精進(jìn)。

● 建立并增強(qiáng)質(zhì)量成本管理意愿和意識(shí)

● 團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)學(xué)習(xí)和掌握質(zhì)量成本管理的知識(shí)體系及工具的應(yīng)用能力

● 協(xié)助企業(yè)質(zhì)量成本管理執(zhí)行過(guò)程中的瓶頸，培養(yǎng)管理團(tuán)隊(duì)解決問(wèn)題的能力

● 推動(dòng)質(zhì)量成本管理的改進(jìn)活動(dòng)，協(xié)助質(zhì)量管理成本和浪費(fèi)

● 全面建立和提升質(zhì)量成本管理理思想，推動(dòng)企業(yè)質(zhì)量成本管理組織人才的發(fā)展

課前：

課堂要求、學(xué)習(xí)目標(biāo)確定

引言：

一、不同管理水平企業(yè)的質(zhì)量成本占比

1. 在管理水平較低的企業(yè)：這是因?yàn)槠髽I(yè)在質(zhì)量預(yù)防和檢測(cè)方面投入不足，導(dǎo)致大量質(zhì)量問(wèn)題在生產(chǎn)過(guò)程和售后階段才被發(fā)現(xiàn)。內(nèi)部故障成本和外部故障成本通常占比較高。占比分析

2.管理水平中等的企業(yè)：開(kāi)始重視質(zhì)量控制，增加了預(yù)防措施和檢測(cè)環(huán)節(jié)，使得生產(chǎn)過(guò)程中的問(wèn)題減少，售后質(zhì)量問(wèn)題也相應(yīng)降低。預(yù)防成本占比有所提高，內(nèi)部故障成本和外部故障成本通常占會(huì)明顯下降。占比分析

3.管理水平高的企業(yè)：通過(guò)有效的質(zhì)量管理體系，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原材料采購(gòu)等前端環(huán)節(jié)就注重質(zhì)量，從而有效減少生產(chǎn)過(guò)程中的失誤和售后質(zhì)量問(wèn)題。預(yù)防成本和鑒定成本可能占質(zhì)量成本占比最高，但內(nèi)部故障成本和外部故障成本通常占會(huì)明顯極少。占比分析。

二、不同管理水平企業(yè)的質(zhì)量成本占比

聚焦質(zhì)量成本金礦，挖掘企業(yè)代利潤(rùn)，如何為成功推行質(zhì)量成本管理做準(zhǔn)備。

第一部分：質(zhì)量成本管理理念與指標(biāo)

第一講：用不符合要求的代價(jià)（金錢）衡量質(zhì)量-創(chuàng)建卓越質(zhì)量文化

 1.焦點(diǎn) ：零缺陷就是建立 “第一次就做對(duì)”  的管理質(zhì)量系統(tǒng)

2.質(zhì)量鏈及其成功的4個(gè)關(guān)鍵要素和2種衡量方法       2.1 4個(gè)關(guān)鍵要素：政策-系統(tǒng)-能力-文化（P-S-C-C)       2.2 2個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)：CSI（內(nèi)外部及竟?fàn)幷邔?duì)比）和 PONC

3. 零缺陷管理的精髓：零缺陷管理就是幫助企業(yè)建立 “第一次就做對(duì)” 的質(zhì)量經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)實(shí)踐哲學(xué)：零缺陷精髓

3.1一個(gè)中心：第一次就做對(duì)3.2兩個(gè)基本點(diǎn)：有用和可依賴3.3三個(gè)代表：客戶、員工、供應(yīng)商3.4四項(xiàng)基本原則：符合要求、預(yù)防、零缺陷、金錢衡量

4. 實(shí)踐哲學(xué)的質(zhì)量四項(xiàng)基本原則        4.1質(zhì)量=符合要求（POC）： 質(zhì)量即符合已確定之要求，而不是“好”

4.2系統(tǒng)=預(yù)防（Prevention）： 質(zhì)量系統(tǒng)是預(yù)防的，而不是事后檢驗(yàn)

4.3工作準(zhǔn)則=零缺陷（ZD）： 我們的工作標(biāo)準(zhǔn)是零缺陷，而不是 “差不多就好”        

4.4衡量=不符合要求的代價(jià)（PONC）： 質(zhì)量是用金錢衡量的，而不是指數(shù)4.4.1 PONC框架4.4.2 PONC、POC要素4.4.3質(zhì)量經(jīng)營(yíng)成熟度模型4.4.4 解密“管理質(zhì)量黑箱”

第二講：建立質(zhì)量成本科目量化評(píng)估模型-質(zhì)量成本概念和要素

1. P.Crosby質(zhì)量是用不符合要求的代價(jià)（PONC）來(lái)衡量的。

2. 質(zhì)量成本分類

       2.1 質(zhì)量成本：                                                                                                                                將產(chǎn)品質(zhì)量保持在規(guī)定的水平上所需的費(fèi)用。它包括預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部損失成本和外部損失成本，特殊情況下，還需要增加外部質(zhì)量保證成本。  

2.2預(yù)防成本（prevention cost）:用于預(yù)防不合格品與故障等所支付的費(fèi)用。

2.3鑒定成本(appraisal cost):評(píng)定產(chǎn)品是否滿足規(guī)定的質(zhì)量要求所支付的費(fèi)用。

2.4內(nèi)部損失成本(internal failure cost): 產(chǎn)品交貨前因不滿足規(guī)定的質(zhì)量要求所損失的費(fèi)用。

2.5外部損失成本(external failure cost):產(chǎn)品交貨后因不滿足規(guī)定的質(zhì)量要求，導(dǎo)致索賠、修理、更換或信譽(yù)損失的費(fèi)用。

討論分享：我們各項(xiàng)成本的占比，我們?nèi)绾蝺?yōu)化我們的質(zhì)量成本結(jié)構(gòu)

第三講：規(guī)劃和運(yùn)行質(zhì)量成本核算體系-燈塔：質(zhì)量成本金礦地圖

案例分析：-燈塔：質(zhì)量成本金礦地圖

1. 自上而下的規(guī)劃和自下而上的實(shí)施

2. 運(yùn)用質(zhì)量成本管理持續(xù)改進(jìn)的流程

3. 質(zhì)量成本核算系統(tǒng)規(guī)劃實(shí)施七步法3.1管理層的承諾

3.2 COQ團(tuán)隊(duì)

3.3管理規(guī)劃

3.4質(zhì)量成本評(píng)估3.5質(zhì)量成本意識(shí)

3.6 試驗(yàn)性規(guī)劃

3.7 零缺陷計(jì)

4.針對(duì)企業(yè)的實(shí)際，進(jìn)行“紙上談兵”

第四講：挖掘質(zhì)量成本金礦-質(zhì)量改進(jìn)和削減劣質(zhì)質(zhì)量成本

1. 挖掘企業(yè)第三代利潤(rùn)—“礦中黃金”質(zhì)量成本

2. 運(yùn)用質(zhì)量成本管理體系持續(xù)改進(jìn)的流程3.質(zhì)量成本分析報(bào)告4.削減PONC 十步驟

4.1設(shè)定方向和目標(biāo)

4.2描繪過(guò)程收集數(shù)據(jù)

4.3建立PONC表盤

4.4進(jìn)行集中取得看法

4.5對(duì)問(wèn)題和機(jī)會(huì)進(jìn)行排序

4.6分析原因

4.7選擇實(shí)施方案

4.8計(jì)劃的影響

4.9產(chǎn)品·服務(wù)

4.10持續(xù)改善案例分享與練習(xí)：如何削減PONC5.與質(zhì)量大師對(duì)話質(zhì)量6.利潤(rùn)挖掘的新思維——質(zhì)量是企業(yè)的第三代利潤(rùn)

7. 質(zhì)量成本管理體系為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值8.基于質(zhì)量?jī)r(jià)值的創(chuàng)造：焦點(diǎn)：質(zhì)量成本數(shù)字報(bào)告       8.1運(yùn)用質(zhì)量成本管理體系的策略       8.2運(yùn)用質(zhì)量成本管理體系持續(xù)改進(jìn)的流程       8.3劣質(zhì)質(zhì)量成本的表盤(PONC表盤)       8.4趨勢(shì)圖或推移圖       8.5排列圖/柏拉圖/Pareto       8.6運(yùn)用魚(yú)骨圖識(shí)別原因9.保證質(zhì)量成本的衡量標(biāo)準(zhǔn)和報(bào)告程序符合以下準(zhǔn)則：       9.1滿足內(nèi)部顧客的要求；       9.2所有相關(guān)的質(zhì)量成本衡量方法，包括財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的；       9.3調(diào)整衡量方法，以反映質(zhì)量和經(jīng)營(yíng)挑戰(zhàn)；       9.4利用新的衡量方法以適應(yīng)變革需要；       9.5是否簡(jiǎn)單易行，是否容易監(jiān)控；       9.6向客戶和管理者提供快速、及時(shí)的反饋；       9.7強(qiáng)化改善，而非僅僅是強(qiáng)化監(jiān)控；       9.10鼓勵(lì)和鞭策小組成員向更高的質(zhì)量收益努力案例分享：質(zhì)量成本分析報(bào)告

9.11.質(zhì)量成本基數(shù)：勞動(dòng)基數(shù)、成本基數(shù)、銷售基數(shù)、數(shù)量基數(shù) 

第二部分：質(zhì)量成本管理工具、方法

第一講：從深入了解客戶對(duì)品質(zhì)的需求到新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的工具和方法

一、品質(zhì)KANO模型

1、KANO模型的品質(zhì)需求：

1.1三個(gè)不同需求層次:1基本型需求2期望型需求3興奮型需求,并通過(guò)簡(jiǎn)單的二維坐標(biāo)軸揭示了顧客滿意度與不同質(zhì)量需求層次的關(guān)系。

1.2兩種可能浪費(fèi)品質(zhì)特性：1.無(wú)差別需求 2.反向品質(zhì)特性

1.3KANO模型的啟示

1.3.1質(zhì)量不止是一面，并且不同的質(zhì)量需求對(duì)顧客滿意度的影響也不盡相同；

1.3.2.面對(duì)相同的客群〔即同樣的根本型需求〕，競(jìng)爭(zhēng)品牌間容易出現(xiàn)同質(zhì)化的產(chǎn)品與效勞；

1.3.3. 單憑某些期望型需求的優(yōu)勢(shì)，已經(jīng)很難取得長(zhǎng)久的開(kāi)展，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只要改進(jìn)自身?xiàng)l件，就隨時(shí)有可能被超越；         1.3.4.由于興奮型需求缺乏或不夠明顯，使得品牌忠誠(chéng)顧客少，競(jìng)爭(zhēng)極為被動(dòng)。         1.3.5顧客對(duì)產(chǎn)品/效勞/公司的長(zhǎng)久忠誠(chéng)= 被滿足的理所當(dāng)然質(zhì)量，包括：             突出的一元質(zhì)量和 特別的魅力質(zhì)量

1.4 KANO模型的應(yīng)用方法步驟：

1.4.1首先對(duì)需求定性

1.4.2需求進(jìn)行分類

1.4.3形成KANO模型

1.4.4按照KANO模型的指示指導(dǎo)產(chǎn)品、工藝開(kāi)發(fā)和過(guò)程品質(zhì)管理工作案例分享：KAN0模型應(yīng)用

二、“鐵三角”系統(tǒng)運(yùn)行機(jī)制

2.1鐵三角的組成：客戶經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理、交付經(jīng)理

2.2鐵三角的意義：打破部門墻，高效獲取客戶需求，快速反饋客戶需求，高質(zhì)量服務(wù)客戶需求。

2.3鐵三角的運(yùn)行：LTC流程運(yùn)行流程

三、QFD質(zhì)量功能展開(kāi)

3.1 QFD的原理

3.2 QFD典型模式—ASI四階段模式

3.3 QFD基本形式-質(zhì)量屋

3.3.1顧客要求及其權(quán)重，即質(zhì)量屋的“什么（What）”。

3.3.2技術(shù)要求（最終產(chǎn)品特性），即質(zhì)量屋的“如何（How）”。

3.3.3關(guān)系矩陣 ，即顧客需求及技術(shù)需求之間的相關(guān)程度關(guān)系矩陣 。

3.3.4技術(shù)需求相關(guān)關(guān)系矩陣，質(zhì)量屋的屋頂。

3.3.5競(jìng)爭(zhēng)分析，站在顧客的角度，對(duì)本企業(yè)的產(chǎn)品和市場(chǎng)上其它競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品在滿足顧客需求方面進(jìn)行評(píng)估。

3.3.6技術(shù)評(píng)估，對(duì)技術(shù)需求進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)性評(píng)估，確定技術(shù)需求的重要度和目標(biāo)值等。

3.4 質(zhì)量屋各構(gòu)造解析

3.5 QFD實(shí)施步驟

四、DOE實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)（用最低實(shí)成本和時(shí)間得到最佳產(chǎn)品設(shè)計(jì)和工藝設(shè)計(jì)的方法

4.1單因子實(shí)驗(yàn)

4.2全因子實(shí)驗(yàn)

4.3部分因子實(shí)驗(yàn)

4.4中心復(fù)合實(shí)驗(yàn)

4.5 Robust 穩(wěn)健設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)

五、公差分析

5.1兩種公差分析的方法： 極值法、 概率法

5.2概率法有多種，主要有三種： 均方根法（RSS法）、 經(jīng)典概率法、 蒙特卡洛法

5.3公差分析-極值法:有三種方法做極值法公差分析

5.3.1圖形法

5.3.2最大值/最小值分析

5.3.3制表法

5.4公差分析-概率法-RSS法（基于統(tǒng)計(jì)原理、公差范圍為+/-3倍標(biāo)準(zhǔn)差）

5.5公差分析-經(jīng)典概率方法（采用了6 sigma品質(zhì)/生產(chǎn)過(guò)程采用SPC的產(chǎn)品推薦使用該方法）

4.1兩種公差分析的方法： 極值法、 概率法

4.2概率法有多種，主要有三種： 均方根法（RSS法）、 經(jīng)典概率法、 蒙特卡洛法

六、六大工具（APQP、PPAP、FMEA、MSA、SPC、CP）關(guān)聯(lián)性及應(yīng)用

客戶需求到新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)到量產(chǎn)的品質(zhì)保障

6.1. APQP（產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃）

意義：通過(guò)在產(chǎn)品量產(chǎn)之前進(jìn)行產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃，對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和制造過(guò)程進(jìn)行管理，確保產(chǎn)品達(dá)到顧客滿意。

1）五個(gè)階段：策劃、產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)、過(guò)程設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品和過(guò)程的確認(rèn)、量產(chǎn)

2）四個(gè)階段的CP（樣品、試產(chǎn)、安全生產(chǎn)、量產(chǎn)）

3）APQP的輸出：PPAP

案例分享：某汽車客戶項(xiàng)目APQP案例分享

6.2. PPAP（生產(chǎn)件批準(zhǔn)程序）

意義：驗(yàn)證生產(chǎn)過(guò)程的控制能力和產(chǎn)品的一致性，確保產(chǎn)品質(zhì)量符合標(biāo)準(zhǔn)

1）提交的19個(gè)項(xiàng)目

2）提交五個(gè)等級(jí)及選擇

案例分享：某汽車客戶項(xiàng)目PPAP案例分享

6.3. FMEA（潛在失效模式與效應(yīng)分析）

意義：在設(shè)計(jì)階段和過(guò)程設(shè)計(jì)階段對(duì)潛在失效模式進(jìn)行分析，預(yù)防質(zhì)量問(wèn)題

1）FMEA的應(yīng)用：S、D、P

2）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)：S/O/D，RPN、AP

案例分享：FMEA新舊版本的案例分享

6.4. MSA（測(cè)量系統(tǒng)分析）

意義：評(píng)估測(cè)量系統(tǒng)的性能，確保測(cè)量結(jié)果的可靠性。

1）MSA的分類：計(jì)量、計(jì)數(shù)、破壞

2）計(jì)量型測(cè)量系統(tǒng)評(píng)價(jià)：GRR%、PT、NDC，重復(fù)性和再現(xiàn)性的概念、原因、對(duì)策

3）計(jì)數(shù)型測(cè)量系統(tǒng)評(píng)價(jià)：一致性、百比分、KAPPA

案例演練：計(jì)量型、計(jì)數(shù)型MINITAB演練與數(shù)據(jù)解析

6.5. SPC（統(tǒng)計(jì)制程管制）

意義：通過(guò)統(tǒng)計(jì)分析，識(shí)別和糾正生產(chǎn)過(guò)程中的變異，穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率

1）SPC應(yīng)用場(chǎng)景：新產(chǎn)品、量產(chǎn)品

2）變異造成的原因：特殊原因、一般原因

3）常有術(shù)語(yǔ)：西格瑪、方差、極差、平均值、中位數(shù)、眾數(shù)常態(tài)分析

4）西格瑪水平與良率

5）管制用的應(yīng)用：分析用、控制用

6）常用管制圖：計(jì)量型（四種）、計(jì)數(shù)型（四種）

案例演練：MINITAB演練與數(shù)據(jù)解析

6.6. CP（控制計(jì)劃）

意義：將流程圖和PFMEA識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防措施進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，確保后續(xù)量產(chǎn)的品質(zhì)穩(wěn)定性

1）控制計(jì)劃方法論

2）控制計(jì)劃的要求和指南

案例分享：某汽車CP的案例分享

第二講：量產(chǎn)品質(zhì)量成本控制的工具和方法

一、項(xiàng)目管理（項(xiàng)目管理水平?jīng)Q定了企業(yè)的運(yùn)行效率）

1.1. 項(xiàng)目管理必要性——消除項(xiàng)目管理工作常見(jiàn)七大問(wèn)題

1.2. 項(xiàng)目管理的要素與組織類型

1）項(xiàng)目管理的要素：風(fēng)險(xiǎn)和資源的制約要求（人、范圍、時(shí)間、成本、質(zhì)量）

2）項(xiàng)目管理矩陣：五大過(guò)程與9個(gè)內(nèi)容矩陣

3）項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)形式——職能型、矩陣型（強(qiáng)、中、弱）、項(xiàng)目型

1.3. 項(xiàng)目管理九大領(lǐng)域總體框架（項(xiàng)目管理水平?jīng)Q定了企業(yè)的運(yùn)行效率）

1）整體總體框架：項(xiàng)目總體策劃、管理、控制

2）范圍管理：目標(biāo)、成果、主要工作、任務(wù)、活動(dòng)

3）時(shí)間管理：周期、開(kāi)始、結(jié)束、里程碑、關(guān)鍵任務(wù)的配合、進(jìn)度控制

4）成本管理：花多少錢、如何花錢、如何控制花錢

5）質(zhì)量管理：成果驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、過(guò)程控制標(biāo)準(zhǔn)、過(guò)程監(jiān)控方法

6）人力資源管理：花多少人、如何組織指揮、角色分工協(xié)作

7）溝通管理：如何溝通，溝通什么，何種方式和格式，高效溝通

8）風(fēng)險(xiǎn)管理：識(shí)別、預(yù)防、控制風(fēng)險(xiǎn)

9）采購(gòu)管理：買什么、外包什么、用什么驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、什么價(jià)格

案例分享：重大項(xiàng)目的執(zhí)行案例表格、小項(xiàng)的快捷執(zhí)行案例表格

二、系統(tǒng)品質(zhì)工具（七大手法、8D、LPA等）

3.1 8D（問(wèn)題閉環(huán)管理方法）

D0：為8D過(guò)程做準(zhǔn)備D1：組建團(tuán)隊(duì)D2：描述問(wèn)題D3：實(shí)施臨時(shí)性遏制措施D4：確定和驗(yàn)證根本原因和遺漏點(diǎn)D5：確定永久性糾正措施D6：實(shí)施和驗(yàn)證永久性糾正措施D7：?jiǎn)栴}預(yù)防系統(tǒng)D8：表彰團(tuán)隊(duì)及個(gè)人貢獻(xiàn)

3.2 品質(zhì)七大手法

——查檢表、柏拉圖、特性要因圖、散布圖、直方圖、層別法、管制圖

1）檢查表

2）柏拉圖（關(guān)注重要的少數(shù)）

3）特性要因圖（魚(yú)骨圖）

4）散布圖

5）直方圖

6）層別法（分類統(tǒng)計(jì)法）

7）管制圖

演示與討論：MINITAB 軟件演練及案例分析與討論

三、VDA6.3 過(guò)程審核（內(nèi)部審核、應(yīng)對(duì)外部審核）

4.1. VDA體系介紹、VDA6體系框架

總結(jié)：VDA6.3是一個(gè)汽車行業(yè)質(zhì)量管理體系的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，是評(píng)估汽車供應(yīng)商質(zhì)量的重要依據(jù)

4.2. VDA6.3的八大原則：以客戶為中心、領(lǐng)導(dǎo)作用、全員參與、過(guò)程方法、系統(tǒng)方法、決策方法、持續(xù)改善、基于事實(shí)的決策方法、互利關(guān)系

4.3. VDA6.3 P系統(tǒng)七大環(huán)節(jié)

——P1（潛力分析）、P2（項(xiàng)目管理）、P3（產(chǎn)品和過(guò)程開(kāi)發(fā)的策劃）、P4（產(chǎn)品和過(guò)程開(kāi)發(fā)的實(shí)現(xiàn)）、P5（供方管理）、P6（過(guò)程分析與生產(chǎn)）、P7（顧客關(guān)懷/顧客滿意/服務(wù)）

4.4. VDA6.3 應(yīng)用

1）適用組織內(nèi)部、外部（二、三方），基于生命周期體系建設(shè)和審核

2）過(guò)程要素與產(chǎn)品生命周期的關(guān)聯(lián)

3）過(guò)程評(píng)審與潛力分析的區(qū)別，潛力分析應(yīng)用在汽車客戶對(duì)其潛在供應(yīng)商發(fā)包前的評(píng)審

4）過(guò)程風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別（風(fēng)險(xiǎn)分析），烏龜圖（輸入、輸出、資源、人、法、監(jiān)測(cè)方法）

4.5. 對(duì)評(píng)審人員的要求

1）明確過(guò)程評(píng)審人員、內(nèi)部審核人員、二方審核人員的專業(yè)要求和職業(yè)經(jīng)驗(yàn)

2）掌握產(chǎn)品/過(guò)程相關(guān)知識(shí)

3）遵守評(píng)審人員和行為準(zhǔn)則

案例：Bosch和寧德時(shí)代評(píng)審團(tuán)隊(duì)

4.6. 如何把握每一次外部（二方、三方）獲取后續(xù)訂單機(jī)會(huì)，審核重點(diǎn)事項(xiàng)（重點(diǎn)）

案例：內(nèi)個(gè)國(guó)內(nèi)外頭客戶應(yīng)審的經(jīng)驗(yàn)和方法分享

五、VDA6.5產(chǎn)品審核（產(chǎn)品審核是以客戶眼光、獨(dú)立評(píng)價(jià)產(chǎn)品品質(zhì)的重要手段）

5.1. VDA6.5 產(chǎn)品審核：

1）VDA6.5產(chǎn)品審核的目的

2）VDA6.5產(chǎn)品審核時(shí)間和范圍

3）VDA6.5產(chǎn)品審核不適用情況

4）VDA6.5產(chǎn)品審核注意事項(xiàng)

5.2. 產(chǎn)品審核策劃的4個(gè)環(huán)節(jié)

1）產(chǎn)品審核的流程

2）產(chǎn)品審核策劃的目的和范圍

3）制定審核計(jì)劃

5.3. 實(shí)施產(chǎn)品審核的2個(gè)關(guān)鍵

1）產(chǎn)品缺陷分類：A、B、C組

2）產(chǎn)品審核發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的分類處理方式：主要問(wèn)題、次要問(wèn)題、無(wú)法確定原因的

討論分享：公司產(chǎn)品的檢驗(yàn)項(xiàng)目及分類

5.4. 質(zhì)量指數(shù)QKZ 計(jì)算方法

案例分享：產(chǎn)品審核記錄表-QKZ的統(tǒng)計(jì)與計(jì)算詳解

5.5. 產(chǎn)品審核的報(bào)告編制

案例分享：產(chǎn)品審核報(bào)告總結(jié)案例

5.6. 產(chǎn)品審核問(wèn)題糾正措施

案例分享：產(chǎn)品審核報(bào)告糾正措施的案例

四、六西格瑪

5.1不良質(zhì)量成本COPQ（cost of pool Quality）

5.2六西格瑪?shù)燃?jí)：黃帶、綠帶、黑帶的工具和內(nèi)容差別

5.3量產(chǎn)六西格瑪改善項(xiàng)目的流程（DMAIC）

Define定義：定義問(wèn)題需求和專案計(jì)劃

Measure測(cè)量：定義現(xiàn)在的表現(xiàn)實(shí)況

Analyse分析：分析造成問(wèn)題的原因和程度

Improve改善: 改善問(wèn)題，降低或消除變異

Control控制: 控制變數(shù)來(lái)確定指標(biāo)的精確性和長(zhǎng)期穩(wěn)定性

第三部分：如何保證質(zhì)量成本管理的成功

一、3P解決方案模型是質(zhì)量成本管理成功的基礎(chǔ)

1.1、高層關(guān)注（People）：1.1.1. 沒(méi)有引起最高管理層注意，將其納入企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中1.1.2. 員工沒(méi)有形成“第一次就做對(duì)”質(zhì)量?jī)r(jià)值觀和意識(shí)  

1.2、流程（Process）：

      1.2.1.主要由質(zhì)量人員實(shí)施，需要標(biāo)準(zhǔn)化和客觀公正性（與財(cái)務(wù)比），更容易令一線人員產(chǎn)生抵觸。

1.2.2 建立有效和系統(tǒng)的質(zhì)量成本核算體系，培訓(xùn)質(zhì)量成本改進(jìn)的有效工具和方法 。  

        1.3收益與績(jī)效管理（Profit）： 

1.3.1 形成用金錢說(shuō)話的氛圍

1.3.2 質(zhì)量成本的衡量和績(jī)效考核指標(biāo)掛鉤，績(jī)效考核指標(biāo)和戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)強(qiáng)強(qiáng)相連  二、三個(gè)層面的PDCA持續(xù)改進(jìn)

2.1. 質(zhì)量體系建設(shè)PDCA的方法

2.2. 員工意識(shí)和技能培訓(xùn)PDCA的方法

2.3. 質(zhì)量目標(biāo)管理PDCA的方法

三、全員設(shè)備管理（TPM）

——隨著生產(chǎn)自動(dòng)化占比越來(lái)越大，設(shè)備運(yùn)行是影響品質(zhì)成本的關(guān)鍵要素

3.1. TPM的概念及組織運(yùn)行架構(gòu)解析

3.2. TPM的兩種效益

3.3. TPM的推進(jìn)四階段

3.4. TPM的五大內(nèi)涵、三大思想、兩大基石與八項(xiàng)活動(dòng)

3.5. TPM實(shí)現(xiàn)“零故障”的五項(xiàng)對(duì)策

3.6. 兩種保全方式：自主保全與專業(yè)保全

3.7. TPM的推行七個(gè)步驟

3.8. TPM推行的管理指標(biāo)

案例分享：TPM 系統(tǒng)化建設(shè)案例

四、全員提案改善

——讓所有員工有品質(zhì)意識(shí)，參與進(jìn)來(lái)進(jìn)行品質(zhì)管控和持續(xù)改進(jìn)，才能真正打造公司的差異化優(yōu)勢(shì)和核心競(jìng)爭(zhēng)力

案例分析：全員提案改善管理機(jī)制、案例

五、品質(zhì)數(shù)字化管理

——PLM+MES 系統(tǒng)：質(zhì)量協(xié)同，品質(zhì)管控與追溯

問(wèn)題與討論