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質(zhì)量是企業(yè)的生命！是企業(yè)品牌價值最核心的基礎(chǔ)！全面質(zhì)量管理（TQM）是一種以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)的管理方法。全面質(zhì)量管理對于企業(yè)來說具有重要的意義：提升產(chǎn)品和服務質(zhì)量：提升客戶粘性和品牌影響力；降本成本、提提高員工素質(zhì)和參與度、持續(xù)改進和創(chuàng)新，那些注重質(zhì)量的品牌企業(yè)往往能夠在市場上獲得更大的成功。 

但很多企業(yè)實際在推行質(zhì)量管理時，常常出現(xiàn)的如下問題：如在客戶端大量客訴異常事件和品質(zhì)失敗成本（重工、退貨、扣款、報廢、業(yè)務打點費）；客戶每次審廠發(fā)現(xiàn)重多問題，客戶印象差，甚于導致審核不通過，失去很多后續(xù)新增業(yè)務訂單的機會；新產(chǎn)品多次送樣到客戶評估或測試不通過，嚴重影響客戶項目進度，也讓公司失去在客戶新項目的機會；新產(chǎn)品導入缺乏對客戶需求識別、系統(tǒng)設計、評估、驗證，導致到試產(chǎn)反復通不過，甚至缺乏到量產(chǎn)時，不良率很高，企業(yè)再花費巨量時間和成本進行反復設計變更和改善，造成量產(chǎn)的高比率報廢，影響產(chǎn)能和交期，同時也為客訴埋下隱患；量產(chǎn)過程中的問題反復發(fā)生，高比率不良得不到及時和有效的解決，解決問題也是頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，缺乏系統(tǒng)的閉環(huán)管理。等等。

企業(yè)會發(fā)生這些現(xiàn)象和問題的原因，可能存在情況可能包括： 管理層方面：缺乏足夠重視，缺乏對品質(zhì)的關(guān)注、監(jiān)督和指導，未能給予及時和充分的資源支持；員工方面：參與度不高，質(zhì)量意識淡?。ㄉ踔琳J為品質(zhì)管理和責任都是品質(zhì)部門的事），缺乏系統(tǒng)的培訓考核、專業(yè)技能不足；制度和流程方面：質(zhì)量標準不明確，缺乏有效的、結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀的質(zhì)量控制體系；缺乏質(zhì)量目標的合理化評估、考核和獎懲機制；缺乏對新產(chǎn)品開發(fā)、導入流程和組織的建設和資源配置；溝通和協(xié)作方面：部門之間溝通不暢，缺乏團隊協(xié)作精神；缺乏現(xiàn)代化信息化管理平臺的支持，數(shù)據(jù)收集和過程管理還停留在傳統(tǒng)的方式等等。

總結(jié)多年服務消費、工業(yè)、汽車等行業(yè)客戶（寶馬、博士、保時捷、寧德時代、BYD等)的經(jīng)驗，提煉全面質(zhì)量管理的務實經(jīng)驗，可以幫助企業(yè)團隊建立相關(guān)的工具應用能力，進一步建立和完善品質(zhì)全面管理相關(guān)標準、流程、規(guī)范，幫助企業(yè)從新項目管理、新產(chǎn)品開發(fā)、試產(chǎn)轉(zhuǎn)量產(chǎn)驗證，量產(chǎn)品質(zhì)控制及持續(xù)改善等環(huán)節(jié)，對品質(zhì)系統(tǒng)性工作和工具的應用進行專業(yè)化提升，達到并超越客戶要求，從而提高企業(yè)服務品質(zhì)、競爭力和企業(yè)形象，并爭取到更多的商業(yè)機會。

● 掌握全面品質(zhì)管理的體系、組織、目標管理建設的目的、過程和方法，從而能夠有效地開展品質(zhì)策劃和管理。

● 通過系統(tǒng)性和對重點品質(zhì)管理項目深入淺出的案例解析，提升團隊質(zhì)量意識、團隊掌握質(zhì)量管理的方法和工具，提高自身的專業(yè)素質(zhì)和工作能力。

● 增強團隊合作，全面提升團隊參與質(zhì)量管理的意識，強化品質(zhì)是設計和策劃出來的意識，：促進員工之間的交流與合作，形成良好的團隊氛圍。團隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力得到提升。

● 強化品質(zhì)是設計和策劃出來的意識，系統(tǒng)學習六大工具，掌握從新產(chǎn)品開量產(chǎn)的品質(zhì)策劃和實現(xiàn)過程。

● 學習全員提案改善、全面設備保養(yǎng)、品質(zhì)管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型的知識和應用。

前言：

一、企業(yè)推行全面質(zhì)量管理的價值

1. 提升產(chǎn)品和服務質(zhì)量

2. 降低企業(yè)的維修和售后服務成本

3. 提高員工素質(zhì)和參與度

4. 持續(xù)改進和創(chuàng)新

二、企業(yè)推行質(zhì)量管理中常見的問題及造成的損失

1. 外部損失在客戶端大量客訴異常事件和品質(zhì)失敗成本（重工、退貨、扣款、報廢、業(yè)務打點費）

2. 客戶每次審廠發(fā)現(xiàn)重多問題，客戶印象差，甚于導致審核不通過，失去很多后續(xù)新增業(yè)務訂單的機會；

3. 新產(chǎn)品多次送樣到客戶評估或測試不通過，嚴重影響客戶項目進度，也讓公司失去在客戶新項目的機會；

4. 新產(chǎn)品多次送樣到客戶評估或測試不通過，嚴重影響客戶項目進度，也讓公司失去在客戶新項目的機會；

5. 新產(chǎn)品導入缺乏對客戶需求識別、系統(tǒng)設計、評估、驗證，導致到試產(chǎn)反復通不過，甚至缺乏到量產(chǎn)時，不良率很高，企業(yè)再花費巨量時間和成本進行反復設計變更和改善，造成量產(chǎn)的高比率報廢，影響產(chǎn)能和交期，同時也為客訴埋下隱患；

6. 量產(chǎn)過程中的問題反復發(fā)生，高比率不良得不到及時和有效的解決，解決問題也是頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，缺乏系統(tǒng)的閉環(huán)管理。

三、企業(yè)推行質(zhì)量管理中失效的原因

1. 管理層方面

——缺乏足夠重視，缺乏對品質(zhì)的關(guān)注、監(jiān)督和指導，未能給予及時和充分的資源支持

2. 員工方面：

——參與度不高，質(zhì)量意識淡薄，缺乏系統(tǒng)的培訓考核、專業(yè)技能不足

3. 制度和流程方面

——質(zhì)量標準不明確，缺乏有效的質(zhì)量控制體系，缺乏對質(zhì)量目標的考核和獎懲機制

4. 溝通和協(xié)作方面

——部門之間溝通不暢，缺乏團隊協(xié)作精神

5. 缺乏現(xiàn)代化信息化管理平臺的支持，數(shù)據(jù)收集和過程管理還停留在傳統(tǒng)的方式

第一講：全面質(zhì)量管理簡介

一、全面質(zhì)量管理概念

1. ISO9000對質(zhì)量的基本概念

2. 管理：管人+理人

3. 質(zhì)量管理：制定質(zhì)量方針和目標、質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量改進（朱蘭三部曲）

4. 從現(xiàn)場5S看企業(yè)質(zhì)量水平

5. 從會議狀況看企業(yè)管理水平

二、全面質(zhì)量管理的發(fā)展

1. 小質(zhì)量（產(chǎn)品符合標準）VS大質(zhì)量（全員質(zhì)量）

2. 質(zhì)量管理發(fā)展歷程：質(zhì)量檢驗、統(tǒng)計質(zhì)量控制、全面質(zhì)量管理

三、質(zhì)量管理體系

1. 適用的相關(guān)質(zhì)量體系：ISO9001、ISO14001、QC080000、IATF16949、GJB9001C

2. ISO9001質(zhì)量管理體系架構(gòu)：用烏龜圖解析

——條款4.客戶要求、組織與環(huán)境、利益相關(guān)方需求和期望、條款5領(lǐng)導作用、條款6策劃、條款7.8支持與運行、條款9績效評價、條款10改進

第二講：全面質(zhì)量的策劃與問題解決

價值：企業(yè)品質(zhì)的水準更多是受頂層設計、組織規(guī)劃、流程建立、目標設計和資源匹配的影響。研發(fā)成本占3%卻決定了60%的品質(zhì)，品工成本占4%，影響了20%的成本，要在面向客戶和新產(chǎn)品開發(fā)的組織和流程上發(fā)力，制造要做的是堅持按標準作業(yè)和持續(xù)改善。

一、質(zhì)量管理沙盤（重點）

二、過程策劃、過程質(zhì)量管控

1. 三不原則：不接受、不生產(chǎn)、不制造（如何做到）

2. 要素的定義及控制：人、機、料、法、環(huán)、測

三、體系的策劃

1. 整體策劃在手冊、大的策劃在程序、小的策劃在規(guī)范

2. 體系文件四階：手冊、程序、規(guī)范、表單

四、質(zhì)量審核的策劃：產(chǎn)品審核、過程審核、體系審核

五、品質(zhì)管理組織策劃

1. 企業(yè)品質(zhì)管理運行組織策劃（一般企業(yè)正常運行組織）

——持續(xù)改善和重點專案改善的組織

2. “鐵三角”組織策劃

3. QCC小組策劃

4. 六西格瑪改善組織策劃

5. 全員提案改善組織策劃

六、目標的策劃

1. 目標策劃以客戶為導向

2. 大過程有大目標，以周報、月報形式監(jiān)督（案例分享）

3. 小過程有小目標，以日報、周報形式監(jiān)督（案例）

4. 按流程、職能設定目標

5. “零缺陷”的目標：一次把事情做對

案例分享：大過程目標、小過程目標設定的案例

七、組織KPI的設定與執(zhí)行

1. 客戶品質(zhì)考核指標

2. 新產(chǎn)品開發(fā)品質(zhì)考核指標

3. 新產(chǎn)品導入品質(zhì)考核指標

4. 供應鏈品質(zhì)管理考核指標

5. 過程品質(zhì)考核指標

6. 體系審核考核指標

案例分享：目標設定與分析

八、風險應對策劃

1. 產(chǎn)品質(zhì)量風險的應對措施

2. 自然災害風險的應對措施

3. 設備中斷風險的應對措施

4. 人員短缺風險的應對措施

5. 斷料風險的應對措施

案例分享：某寶馬項目的風險識別與預防

九、質(zhì)量問題管理

價值：建立一套圍繞持續(xù)更新的目標分解的數(shù)據(jù)收集、異常反饋、異常升級、問題閉環(huán)品質(zhì)管控流程，用恰當?shù)念l次（日、周、月）進行持續(xù)的追蹤和閉環(huán)，實現(xiàn)品質(zhì)穩(wěn)定和持續(xù)改善。

1. 質(zhì)量損失：預防成本、鑒定成本、內(nèi)部故障成本、外部故障成本

2. 質(zhì)量問題管理：設置問題發(fā)現(xiàn)的卡環(huán)節(jié)、建立追責機制和關(guān)閉機制

1）問題發(fā)現(xiàn)：來料IQC、制程IPQC、出貨OQC、客戶CQE……

2）問題責任：研發(fā)、工程、品質(zhì)、生產(chǎn)、物流……

3. 過程質(zhì)量數(shù)據(jù)管理

1）過程數(shù)據(jù)收集：來料IQC、制程IPQC、出貨OQC、客戶CQE……

2）階段目標設定

4. 質(zhì)量管理活動：三階管理

1）管理評審：總體質(zhì)量體系運行情況，方針及總體目標策劃、領(lǐng)導者支持

2）質(zhì)量周會、質(zhì)量月會：監(jiān)控質(zhì)量過程狀態(tài)，重點難點問題解決與升級

3）子過程管理：通過質(zhì)量日報監(jiān)控子過程狀態(tài)并適時引正（來料、過程、出貨、客訴、過程審核、產(chǎn)品審核等）

第三講：品質(zhì)管理相關(guān)工具的介紹

價值：工欲善其事，必先利其器。企業(yè)的真正核心競爭力是團隊的職業(yè)素養(yǎng)和專業(yè)技能

一、六大工具（APQP、PPAP、FMEA、MSA、SPC、CP）關(guān)聯(lián)性及應用

1. APQP（產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃）

意義：通過在產(chǎn)品量產(chǎn)之前進行產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃，對產(chǎn)品設計和制造過程進行管理，確保產(chǎn)品達到顧客滿意。

1）五個階段：策劃、產(chǎn)品設計開發(fā)、過程設計開發(fā)、產(chǎn)品和過程的確認、量產(chǎn)

2）四個階段的CP（樣品、試產(chǎn)、安全生產(chǎn)、量產(chǎn)）

3）APQP的輸出：PPAP

案例分享：某汽車客戶項目APQP案例分享

2. PPAP（生產(chǎn)件批準程序）

意義：驗證生產(chǎn)過程的控制能力和產(chǎn)品的一致性，確保產(chǎn)品質(zhì)量符合標準

1）提交的19個項目

2）提交五個等級及選擇

案例分享：某汽車客戶項目PPAP案例分享

3. FMEA（潛在失效模式與效應分析）

意義：在設計階段和過程設計階段對潛在失效模式進行分析，預防質(zhì)量問題

1）FMEA的應用：S、D、P

2）風險評價：S/O/D，RPN、AP

案例分享：FMEA新舊版本的案例分享

4. MSA（測量系統(tǒng)分析）

意義：評估測量系統(tǒng)的性能，確保測量結(jié)果的可靠性。

1）MSA的分類：計量、計數(shù)、破壞

2）計量型測量系統(tǒng)評價：GRR%、PT、NDC，重復性和再現(xiàn)性的概念、原因、對策

3）計數(shù)型測量系統(tǒng)評價：一致性、百比分、KAPPA

案例演練：計量型、計數(shù)型MINITAB演練與數(shù)據(jù)解析

5. SPC（統(tǒng)計制程管制）

意義：通過統(tǒng)計分析，識別和糾正生產(chǎn)過程中的變異，穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率

1）SPC應用場景：新產(chǎn)品、量產(chǎn)品

2）變異造成的原因：特殊原因、一般原因

3）常有術(shù)語：西格瑪、方差、極差、平均值、中位數(shù)、眾數(shù)常態(tài)分析

4）西格瑪水平與良率

5）管制用的應用：分析用、控制用

6）常用管制圖：計量型（四種）、計數(shù)型（四種）

案例演練：MINITAB演練與數(shù)據(jù)解析

6. CP（控制計劃）

意義：將流程圖和PFMEA識別的風險預防措施進行標準化，確保后續(xù)量產(chǎn)的品質(zhì)穩(wěn)定性

1）控制計劃方法論

2）控制計劃的要求和指南

案例分享：某汽車CP的案例分享

二、VDA6.3 過程審核（內(nèi)部審核、應對外部審核）

1. VDA體系介紹、VDA6體系框架

1）VDA1-VDA9簡介

2）VDA6體系框架：體系、產(chǎn)品、過程VDA6.1-VDA6.8體系簡介

3）VDA6體系框架三要素的重點、差異及相輔相成的作用

總結(jié)：VDA6.3是一個汽車行業(yè)質(zhì)量管理體系的評估標準，是評估汽車供應商質(zhì)量的重要依據(jù)

2. VDA6.3的八大原則：以客戶為中心、領(lǐng)導作用、全員參與、過程方法、系統(tǒng)方法、決策方法、持續(xù)改善、基于事實的決策方法、互利關(guān)系

3. VDA6.3 P系統(tǒng)七大環(huán)節(jié)

——P1（潛力分析）、P2（項目管理）、P3（產(chǎn)品和過程開發(fā)的策劃）、P4（產(chǎn)品和過程開發(fā)的實現(xiàn)）、P5（供方管理）、P6（過程分析與生產(chǎn)）、P7（顧客關(guān)懷/顧客滿意/服務）

4.  VDA6.3 2023版新增和強化的內(nèi)容：增加軟件部分

——提高和強化質(zhì)量、能力、體系、過程、新品開發(fā)、不合格品管控等要求

5. VDA6.3 應用

1）適用組織內(nèi)部、外部（二、三方），基于生命周期體系建設和審核

2）過程要素與產(chǎn)品生命周期的關(guān)聯(lián)

3）過程評審與潛力分析的區(qū)別，潛力分析應用在汽車客戶對其潛在供應商發(fā)包前的評審

4）過程風險識別（風險分析），烏龜圖（輸入、輸出、資源、人、法、監(jiān)測方法）

6. 對評審人員的要求

1）明確過程評審人員、內(nèi)部審核人員、二方審核人員的專業(yè)要求和職業(yè)經(jīng)驗

2）掌握產(chǎn)品/過程相關(guān)知識

3）遵守評審人員和行為準則

案例：Bosch和寧德時代評審團隊

7. 如何把握每一次外部（二方、三方）獲取后續(xù)訂單機會，審核重點事項（重點）

案例：內(nèi)個國內(nèi)外頭客戶應審的經(jīng)驗和方法分享

三、VDA6.5產(chǎn)品審核（產(chǎn)品審核是以客戶眼光、獨立評價產(chǎn)品品質(zhì)的重要手段）

1. VDA6.5 產(chǎn)品審核

1）VDA6.5產(chǎn)品審核的目的

2）VDA6.5產(chǎn)品審核時間和范圍

3）VDA6.5產(chǎn)品審核不適用情況

4）VDA6.5產(chǎn)品審核注意事項

2. VDA6.5審核的要求

1）產(chǎn)品審核的重要前提：系統(tǒng)性、獨立性

討論分享：為什么要強調(diào)系統(tǒng)性、獨立性

2）審核員的資格要求：體系、工作經(jīng)歷、專業(yè)能力、培訓經(jīng)歷

3. 產(chǎn)品審核策劃的4個環(huán)節(jié)

1）產(chǎn)品審核的流程

2）產(chǎn)品審核策劃的目的和范圍

3）制定審核計劃

4. 產(chǎn)品審核實施的4個節(jié)點

1）實施審核的流程

2）實施審核的2項準備

a審核小組的溝通：取何時、何種狀態(tài)、問題整改要求

b審核小組的準備：樣本大小、批量、檢測設備等

5. 產(chǎn)品審核的3個要點：關(guān)注產(chǎn)品的設計、制造、檢驗等環(huán)節(jié)

討論分享：公司在MSA量測系統(tǒng)分析的執(zhí)行

6. 實施產(chǎn)品審核的2個關(guān)鍵

1）產(chǎn)品缺陷分類：A、B、C組

2）產(chǎn)品審核發(fā)現(xiàn)問題的分類處理方式：主要問題、次要問題、無法確定原因的

討論分享：公司產(chǎn)品的檢驗項目及分類

7. 質(zhì)量指數(shù)QKZ 計算方法

案例分享：產(chǎn)品審核記錄表-QKZ的統(tǒng)計與計算詳解

8. 產(chǎn)品審核的3個工具與方法：查檢表法、魚骨圖法、流程圖法

9. 產(chǎn)品審核的報告編制

1）產(chǎn)品審核報告：整理結(jié)果、編制、分發(fā)與溝通

2）產(chǎn)品審核報告的數(shù)據(jù)來源

案例分享：產(chǎn)品審核報告總結(jié)案例

10. 產(chǎn)品審核問題糾正措施

1）審核問題糾正措施：主要缺陷、次要缺陷處理措施

2）糾正措施的監(jiān)控：書面、書面、產(chǎn)品審核員不負責糾正措施、監(jiān)控改善效果

案例分享：產(chǎn)品審核報告糾正措施的案例

四、六西格瑪（DMAIC、CDOV）

——六西格瑪應用水平展示公司品質(zhì)能力水平和客戶整體層次

1. 六西格瑪介紹：概要、特征、經(jīng)營革新、方法論

2. 不良質(zhì)量成本COPQ（cost of pool Quality）

1）COPQ的構(gòu)成要素：內(nèi)部+外部、失效+預防

2）COPQ的輸出方法：VOB-業(yè)務之聲、VOC-顧客之聲、CTQ-品質(zhì)關(guān)鍵點

3. 項目管理與六西格瑪

1）項目管理九大內(nèi)容：總體、范圍、時間、成本、進度、采購、變更、風險、溝通

2）項目管理在六西格瑪專案推行中的結(jié)合和應用

4. 常用六西格瑪改善項目流程

1）研發(fā)六西格瑪改善項目的流程（DFSS）

CDOV——概念、設計、優(yōu)化、驗證

2）量產(chǎn)六西格瑪改善項目的流程（DMAIC）

五、DOE（實驗設計）（DOE的應用水平展現(xiàn)研發(fā)、工程團隊能力水平）

1. 試驗設計DOE介紹：定義、目的、特性、最佳化等概念

2. 全階乘實驗

1）實驗設計三個基本原理：重復性、隨機化、區(qū)組化

2）全階乘實驗的理解：正交實驗法，挑選因子、確定層次，用較少的次數(shù)找到相對最優(yōu)的條件，即最優(yōu)或較優(yōu)的實驗方案

3）主效應與交互作用的計算方法及分析

4）利用全階段實驗數(shù)據(jù)輸出最佳工藝條件

演練：利用Minitab演算全階乘實驗并進行分析

3. 中心復合實驗：

1）中心復合實驗的理解

2）水準實驗設計時，只考慮輸入變量的2個水準， 隨時存在忽略曲線效果的風險。

3）追加“中心點(Center points)”，2x2 模型的5個中心點而執(zhí)行實驗，因此不增加實驗次數(shù)也能檢定曲線效果。決定要對實驗誤差及曲率效果進行推定。

演練：利用Minitab的中心復合實驗的設計及分析理解

4. 對策方案選定

1）理解為對策方案選定的四個階段和分析方法

2）建立對策工具

3）風險評價

4）試驗對策方案

5）選定最佳方案

5. 試驗對策方案：實驗計劃、仿真、試產(chǎn)驗證、可靠性驗證

6. 選定最佳方案：圖型工具、工程能力分析、假設檢定、選擇矩陣

六、項目管理（項目管理水平?jīng)Q定了企業(yè)的運行效率）

1. 項目管理必要性——消除項目管理工作常見七大問題

問題1：項目進度無保障

問題2：項目范圍不清晰

問題3：項目目標不清楚

問題4：項目資源不充分

問題5：項目成本超預算

問題6：項目進度無跟蹤

問題7：項目成果不如意

2. 項目管理的要素與組織類型

1）項目管理的要素：風險和資源的制約要求（人、范圍、時間、成本、質(zhì)量）

2）項目管理矩陣：五大過程與9個內(nèi)容矩陣

3）項目管理組織結(jié)構(gòu)形式——職能型、矩陣型（強、中、弱）、項目型

3. 項目管理九大領(lǐng)域總體框架（項目管理水平?jīng)Q定了企業(yè)的運行效率）

1）整體總體框架：項目總體策劃、管理、控制

2）范圍管理：目標、成果、主要工作、任務、活動

3）時間管理：周期、開始、結(jié)束、里程碑、關(guān)鍵任務的配合、進度控制

4）成本管理：花多少錢、如何花錢、如何控制花錢

5）質(zhì)量管理：成果驗收標準、過程控制標準、過程監(jiān)控方法

6）人力資源管理：花多少人、如何組織指揮、角色分工協(xié)作

7）溝通管理：如何溝通，溝通什么，何種方式和格式，高效溝通

8）風險管理：識別、預防、控制風險

9）采購管理：買什么、外包什么、用什么驗收標準、什么價格

案例分享：重大項目的執(zhí)行案例表格、小項的快捷執(zhí)行案例表格

7. 7S管理：徹底7S是品質(zhì)管理的基礎(chǔ)，7S水平直接反饋品質(zhì)水平

7S：整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全、節(jié)約

1）7S與品質(zhì)管理的基礎(chǔ)

2）系統(tǒng)性建設公司的7S管理標準

——詳解內(nèi)容、標準、執(zhí)行參考

討論分享：對照標準，公司現(xiàn)在5S執(zhí)行情況，進一步改善的方法

案例分享：如何系統(tǒng)性建設公司7S

8. 8D：問題分析改善和閉環(huán)的8個步驟

1）成立團隊：成立解決問題所需的小組和分工

2）描述問題：為便于解決問題而使用合理統(tǒng)計工具來詳細描述問題

3）制定執(zhí)行、圍堵措施：為限制問題和損失進一步擴大而采取臨時性圍堵措施

4）尋找根據(jù)原因：找出問題發(fā)生的根本原因，進而從根源上杜絕再發(fā)生

5）制定永久糾正措施：針對根因制定永久性糾正措施，防止再發(fā)生

6）驗證永久糾正措施：驗證永久措施的有效性

7）防止問題再發(fā)：修正完善必要的系統(tǒng)包括程序、規(guī)范、水平展開來避免類似問題再發(fā)生

8）總結(jié)與肯定：總結(jié)經(jīng)驗教訓、表彰團隊和個人

案例分享：8D分析改善的案例

9. 目視管理與品質(zhì)管理

目視化管理：將要管理的項目通過五官的感觸可直接判斷正?；虍惓?/span> ,從而提高管理的效率和品質(zhì)異常發(fā)現(xiàn)的水平

1）目視化管理4個類別：色別管理、很急管理、定置管理、劃線管理

2）目視化管理3個作用

a問題點顯露化

b困難、浪費、不穩(wěn)定的顯露化

c管理效率化

3）目視化管理3個原則：視覺化、透明化、界限化

工具：顏色管理

案例分享：5個目視化管理案例

10. 品質(zhì)七大手法

——查檢表、柏拉圖、特性要因圖、散布圖、直方圖、層別法、管制圖

1）檢查表

2）柏拉圖（關(guān)注重要的少數(shù)）

3）特性要因圖（魚骨圖）

4）散布圖

5）直方圖

6）層別法（分類統(tǒng)計法）

7）管制圖

演示與討論：MINITAB 軟件演練及案例分析與討論

第四講：如何有效推行全面質(zhì)量

價值：質(zhì)量體系的持續(xù)完善，員工意識和技能的不斷提升、質(zhì)量目標的不斷升級，是全面質(zhì)量管理該有的表現(xiàn)

一、三個層面的PDCA持續(xù)改進

1. 質(zhì)量體系建設PDCA的方法

2. 員工意識和技能培訓PDCA的方法

3. 質(zhì)量目標管理PDCA的方法

二、全員設備管理（TPM）

——隨著生產(chǎn)自動化占比越來越大，設備運行是影響品質(zhì)的關(guān)鍵要素

1. TPM的概念及組織運行架構(gòu)解析

2. TPM的兩種效益

3. TPM的推進四階段

4. TPM的五大內(nèi)涵、三大思想、兩大基石與八項活動

5. TPM實現(xiàn)“零故障”的五項對策

6. 兩種保全方式：自主保全與專業(yè)保全

7. TPM的推行七個步驟

8. TPM推行的管理指標

案例分享：TPM 系統(tǒng)化建設案例

三、全員提案改善

——讓所有員工有品質(zhì)意識，參與進來進行品質(zhì)管控和持續(xù)改進，才能真正打造公司的差異化優(yōu)勢和核心競爭力

案例分析：全員提案改善管理機制、案例

四、品質(zhì)數(shù)字化管理

——PLM+MES 系統(tǒng)：質(zhì)量協(xié)同，品質(zhì)管控與追溯

問題與討論