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質(zhì)量是企業(yè)的生命！是企業(yè)品牌價值最核心的基礎(chǔ)！質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)力將直接決定企業(yè)對質(zhì)量的關(guān)注度、重視度和資源投入，也影響到企業(yè)在客戶心中的品牌形象。同時，領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注和參與也是品質(zhì)管理出成果的核心關(guān)鍵。

本系列課程將根據(jù)企業(yè)管理中常存在的問題，重點針對內(nèi)部、外部的質(zhì)量失敗成本產(chǎn)生的原因和對策系統(tǒng)解析，同時針對如何把握每一次客戶審核的機會提升客戶滿意度和爭取潛在客戶提出系統(tǒng)應(yīng)審方法。圍繞全面質(zhì)量策劃、質(zhì)量成本管理理念與指標(biāo)、強調(diào)產(chǎn)品設(shè)計和策劃出來的、過程審核與產(chǎn)品審核、全面質(zhì)量管理幾個緯度進(jìn)行系統(tǒng)分享。

總結(jié)多年服務(wù)世界500強企業(yè)、消費、工業(yè)、汽車等行業(yè)客戶（寶馬、博士、保時捷、寧德時代、BYD等)的經(jīng)驗，提煉提升質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)力的務(wù)實經(jīng)驗，幫助企業(yè)管理團隊進(jìn)一步建立和完善品質(zhì)全面管理相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、流程、規(guī)范，幫助企業(yè)從新項目管理、新產(chǎn)品開發(fā)、試產(chǎn)轉(zhuǎn)量產(chǎn)驗證，量產(chǎn)品質(zhì)控制及持續(xù)改善等環(huán)節(jié)，提升質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)力，持續(xù)降低品質(zhì)失敗成本，滿足內(nèi)外部客戶要求，從而提高企業(yè)服務(wù)品質(zhì)、競爭力和企業(yè)形象，并爭取到更多的商業(yè)機會。

● 掌握全面品質(zhì)管理的體系、組織、目標(biāo)管理建設(shè)的目的、過程和方法，從而能夠有效地開展品質(zhì)策劃和管理。

● 通過系統(tǒng)性和對重點品質(zhì)管理項目深入淺出的案例解析，提升團隊質(zhì)量意識、團隊掌握質(zhì)量管理的方法和工具，提高自身的專業(yè)素質(zhì)和工作能力。

● 增強團隊合作，全面提升團隊參與質(zhì)量管理的意識，強化品質(zhì)是設(shè)計和策劃出來的意識，：促進(jìn)員工之間的交流與合作，形成良好的團隊氛圍。團隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力得到提升。

● 強化品質(zhì)是設(shè)計和策劃出來的意識，掌握從新產(chǎn)品開量產(chǎn)的品質(zhì)策劃和實現(xiàn)過程。

● 學(xué)習(xí)全員提案改善、全面設(shè)備保養(yǎng)、品質(zhì)管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型的知識和應(yīng)用。

前言：

一、企業(yè)學(xué)習(xí)品質(zhì)管理領(lǐng)導(dǎo)力的價值

二、企業(yè)推行質(zhì)量管理中常見的問題及造成的損失

三、企業(yè)推行質(zhì)量管理中失效的原因

四、課程內(nèi)容框架：

第一部分：全面質(zhì)量策劃

第二部分：質(zhì)量成本管理理念與指標(biāo)

第三部分：強調(diào)產(chǎn)品是設(shè)計和策劃出來的

第四部分：過程審核與產(chǎn)品審核

第五部分：如何有效推行全面質(zhì)量管理

第六部分：QMS系統(tǒng)架設(shè)的數(shù)字化成長之路

第一部分：全面質(zhì)量策劃

第一講：全面質(zhì)量管理簡介

一、全面質(zhì)量管理概念

1. ISO9000對質(zhì)量的基本概念

2. 管理：管人+理人

3. 質(zhì)量管理：制定質(zhì)量方針和目標(biāo)、質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量改進(jìn)（朱蘭三部曲）

4. 從現(xiàn)場5S看企業(yè)質(zhì)量水平

5. 從會議狀況看企業(yè)管理水平

二、全面質(zhì)量管理的發(fā)展

1. 小質(zhì)量（產(chǎn)品符合標(biāo)準(zhǔn)）VS大質(zhì)量（全員質(zhì)量）

2. 質(zhì)量管理發(fā)展歷程：質(zhì)量檢驗、統(tǒng)計質(zhì)量控制、全面質(zhì)量管理

三、質(zhì)量管理體系

1. 適用的相關(guān)質(zhì)量體系：ISO9001、ISO14001、QC080000、IATF16949、GJB9001C

2. ISO9001質(zhì)量管理體系架構(gòu)：用烏龜圖解析

——條款4.客戶要求、組織與環(huán)境、利益相關(guān)方需求和期望、條款5領(lǐng)導(dǎo)作用、條款6策劃、條款7.8支持與運行、條款9績效評價、條款10改進(jìn)

第二講：全面質(zhì)量的策劃與問題解決

價值：企業(yè)品質(zhì)的水準(zhǔn)更多是受頂層設(shè)計、組織規(guī)劃、流程建立、目標(biāo)設(shè)計和資源匹配的影響。研發(fā)成本占3%卻決定了60%的品質(zhì)，品工成本占4%，影響了20%的成本，要在面向客戶和新產(chǎn)品開發(fā)的組織和流程上發(fā)力，制造要做的是堅持按標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)和持續(xù)改善。

一、質(zhì)量管理沙盤（重點）

二、過程策劃、過程質(zhì)量管控

1. 三不原則：不接受、不生產(chǎn)、不制造（如何做到）

2. 要素的定義及控制：人、機、料、法、環(huán)、測

三、體系的策劃

1. 整體策劃在手冊、大的策劃在程序、小的策劃在規(guī)范

2. 體系文件四階：手冊、程序、規(guī)范、表單

四、質(zhì)量審核的策劃：產(chǎn)品審核、過程審核、體系審核

五、品質(zhì)管理組織策劃

1. 企業(yè)品質(zhì)管理運行組織策劃（一般企業(yè)正常運行組織）

——持續(xù)改善和重點專案改善的組織

2. “鐵三角”組織策劃

3. QCC小組策劃

4. 六西格瑪改善組織策劃

5. 全員提案改善組織策劃

六、目標(biāo)的策劃

1. 目標(biāo)策劃以客戶為導(dǎo)向

2. 大過程有大目標(biāo)，以周報、月報形式監(jiān)督（案例分享）

3. 小過程有小目標(biāo)，以日報、周報形式監(jiān)督（案例）

4. 按流程、職能設(shè)定目標(biāo)

5. “零缺陷”的目標(biāo)：一次把事情做對

案例分享：大過程目標(biāo)、小過程目標(biāo)設(shè)定的案例

七、組織KPI的設(shè)定與執(zhí)行

1. 客戶品質(zhì)考核指標(biāo)

2. 新產(chǎn)品開發(fā)品質(zhì)考核指標(biāo)

3. 新產(chǎn)品導(dǎo)入品質(zhì)考核指標(biāo)

4. 供應(yīng)鏈品質(zhì)管理考核指標(biāo)

5. 過程品質(zhì)考核指標(biāo)

6. 體系審核考核指標(biāo)

案例分享：目標(biāo)設(shè)定與分析

八、風(fēng)險應(yīng)對策劃

1. 產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險的應(yīng)對措施

2. 自然災(zāi)害風(fēng)險的應(yīng)對措施

3. 設(shè)備中斷風(fēng)險的應(yīng)對措施

4. 人員短缺風(fēng)險的應(yīng)對措施

5. 斷料風(fēng)險的應(yīng)對措施

案例分享：某寶馬項目的風(fēng)險識別與預(yù)防

九、質(zhì)量問題管理

價值：建立一套圍繞持續(xù)更新的目標(biāo)分解的數(shù)據(jù)收集、異常反饋、異常升級、問題閉環(huán)品質(zhì)管控流程，用恰當(dāng)?shù)念l次（日、周、月）進(jìn)行持續(xù)的追蹤和閉環(huán)，實現(xiàn)品質(zhì)穩(wěn)定和持續(xù)改善。

1. 質(zhì)量損失：預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部故障成本、外部故障成本

2. 質(zhì)量問題管理：設(shè)置問題發(fā)現(xiàn)的卡環(huán)節(jié)、建立追責(zé)機制和關(guān)閉機制

1）問題發(fā)現(xiàn)：來料IQC、制程IPQC、出貨OQC、客戶CQE……

2）問題責(zé)任：研發(fā)、工程、品質(zhì)、生產(chǎn)、物流……

3. 過程質(zhì)量數(shù)據(jù)管理

1）過程數(shù)據(jù)收集：來料IQC、制程IPQC、出貨OQC、客戶CQE……

2）階段目標(biāo)設(shè)定

4. 質(zhì)量管理活動：三階管理

1）管理評審：總體質(zhì)量體系運行情況，方針及總體目標(biāo)策劃、領(lǐng)導(dǎo)者支持

2）質(zhì)量周會、質(zhì)量月會：監(jiān)控質(zhì)量過程狀態(tài)，重點難點問題解決與升級

3）子過程管理：通過質(zhì)量日報監(jiān)控子過程狀態(tài)并適時引正（來料、過程、出貨、客訴、過程審核、產(chǎn)品審核等）

十、（新增模塊）：組織識別與需求傳遞機制、組織需求識別與傳遞完整性保障（客戶需求）

1.跨部門需求傳遞流程設(shè)計（客戶需求→研發(fā)→制造→交付）

2.信息共享平臺建設(shè)（如PLM/MES系統(tǒng)整合）

3.責(zé)任矩陣（RACI模型）與接口人機制

4.內(nèi)部審核與管理評審在信息完整性中的角色

案例：華為“鐵三角”協(xié)作機制

第二部分：質(zhì)量成本管理理念與指標(biāo)

第一講：用不符合要求的代價（金錢）衡量質(zhì)量-創(chuàng)建卓越質(zhì)量文化

 1.焦點 ：零缺陷就是建立 “第一次就做對”  的管理質(zhì)量系統(tǒng)

2.質(zhì)量鏈及其成功的4個關(guān)鍵要素和2種衡量方法       2.1 4個關(guān)鍵要素：政策-系統(tǒng)-能力-文化（P-S-C-C)       2.2 2個關(guān)鍵指標(biāo)：CSI（內(nèi)外部及竟?fàn)幷邔Ρ龋┖?PONC

3. 零缺陷管理的精髓：零缺陷管理就是幫助企業(yè)建立 “第一次就做對” 的質(zhì)量經(jīng)營系統(tǒng)實踐哲學(xué)：零缺陷精髓

3.1一個中心：第一次就做對3.2兩個基本點：有用和可依賴3.3三個代表：客戶、員工、供應(yīng)商3.4四項基本原則：符合要求、預(yù)防、零缺陷、金錢衡量

4. 實踐哲學(xué)的質(zhì)量四項基本原則        4.1質(zhì)量=符合要求（POC）： 質(zhì)量即符合已確定之要求，而不是“好”

4.2系統(tǒng)=預(yù)防（Prevention）： 質(zhì)量系統(tǒng)是預(yù)防的，而不是事后檢驗

4.3工作準(zhǔn)則=零缺陷（ZD）： 我們的工作標(biāo)準(zhǔn)是零缺陷，而不是 “差不多就好”        

4.4衡量=不符合要求的代價（PONC）： 質(zhì)量是用金錢衡量的，而不是指數(shù)4.4.1 PONC框架4.4.2 PONC、POC要素4.4.3質(zhì)量經(jīng)營成熟度模型4.4.4 解密“管理質(zhì)量黑箱”

第二講：建立質(zhì)量成本科目量化評估模型-質(zhì)量成本概念和要素

1. P.Crosby質(zhì)量是用不符合要求的代價（PONC）來衡量的。

2. 質(zhì)量成本分類

       2.1 質(zhì)量成本：                                                                                                                                將產(chǎn)品質(zhì)量保持在規(guī)定的水平上所需的費用。它包括預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部損失成本和外部損失成本，特殊情況下，還需要增加外部質(zhì)量保證成本。  

2.2預(yù)防成本（prevention cost）:用于預(yù)防不合格品與故障等所支付的費用。

2.3鑒定成本(appraisal cost):評定產(chǎn)品是否滿足規(guī)定的質(zhì)量要求所支付的費用。

2.4內(nèi)部損失成本(internal failure cost): 產(chǎn)品交貨前因不滿足規(guī)定的質(zhì)量要求所損失的費用。

2.5外部損失成本(external failure cost):產(chǎn)品交貨后因不滿足規(guī)定的質(zhì)量要求，導(dǎo)致索賠、修理、更換或信譽損失的費用。

討論分享：我們各項成本的占比，我們?nèi)绾蝺?yōu)化我們的質(zhì)量成本結(jié)構(gòu)

第三講：新增模塊：開發(fā)品質(zhì)策劃能力構(gòu)建、系統(tǒng)化品質(zhì)策劃能力建設(shè)（客戶需求）

戰(zhàn)略層：質(zhì)量策劃與業(yè)務(wù)目標(biāo)對齊（KANO模型與QFD聯(lián)動）

執(zhí)行層：APQP框架下的品質(zhì)策劃標(biāo)準(zhǔn)化流程（團隊須系統(tǒng)學(xué)習(xí)六大核心工具）

工具層：FMEA、DOE、公差分析在策劃中的應(yīng)用（團隊按部門職能必修的系列工具清單）

人才層：品質(zhì)策劃人才梯隊培養(yǎng)與認(rèn)證機制

案例：寧德時代新產(chǎn)品開發(fā)品質(zhì)策劃能力構(gòu)建路徑

1. 頂層戰(zhàn)略：質(zhì)量目標(biāo)與業(yè)務(wù)對齊

2. 流程標(biāo)準(zhǔn)化：APQP框架全流程覆蓋

3. 工具與方法：數(shù)據(jù)驅(qū)動的預(yù)防性策劃

4. 跨職能協(xié)作：打破部門壁壘的“鐵三角”機制

5. 技術(shù)驗證體系：從樣件到量產(chǎn)的閉環(huán)管控

6. 數(shù)字化賦能：全鏈條數(shù)據(jù)治理

7. 人才梯隊：專業(yè)化與認(rèn)證體系

8. 持續(xù)改進(jìn)：PDCA循環(huán)與文化滲透

第三講：規(guī)劃和運行質(zhì)量成本核算體系-燈塔：質(zhì)量成本金礦地圖

案例分析：-燈塔：質(zhì)量成本金礦地圖

1. 自上而下的規(guī)劃和自下而上的實施

2. 運用質(zhì)量成本管理持續(xù)改進(jìn)的流程

3. 質(zhì)量成本核算系統(tǒng)規(guī)劃實施七步法3.1管理層的承諾

3.2 COQ團隊

3.3管理規(guī)劃

3.4質(zhì)量成本評估3.5質(zhì)量成本意識

3.6 試驗性規(guī)劃

3.7 零缺陷計

4.針對企業(yè)的實際，進(jìn)行“紙上談兵”

第四講：挖掘質(zhì)量成本金礦-質(zhì)量改進(jìn)和削減劣質(zhì)質(zhì)量成本

1. 挖掘企業(yè)第三代利潤—“礦中黃金”質(zhì)量成本

2. 運用質(zhì)量成本管理體系持續(xù)改進(jìn)的流程3.質(zhì)量成本分析報告4.削減PONC 十步驟

4.1設(shè)定方向和目標(biāo)

4.2描繪過程收集數(shù)據(jù)

4.3建立PONC表盤

4.4進(jìn)行集中取得看法

4.5對問題和機會進(jìn)行排序

4.6分析原因

4.7選擇實施方案

4.8計劃的影響

4.9產(chǎn)品·服務(wù)

4.10持續(xù)改善案例分享與練習(xí)：如何削減PONC5.與質(zhì)量大師對話質(zhì)量6.利潤挖掘的新思維——質(zhì)量是企業(yè)的第三代利潤

7. 質(zhì)量成本管理體系為企業(yè)創(chuàng)造的價值8.基于質(zhì)量價值的創(chuàng)造：焦點：質(zhì)量成本數(shù)字報告       8.1運用質(zhì)量成本管理體系的策略       8.2運用質(zhì)量成本管理體系持續(xù)改進(jìn)的流程       8.3劣質(zhì)質(zhì)量成本的表盤(PONC表盤)       8.4趨勢圖或推移圖       8.5排列圖/柏拉圖/Pareto       8.6運用魚骨圖識別原因9.保證質(zhì)量成本的衡量標(biāo)準(zhǔn)和報告程序符合以下準(zhǔn)則：       9.1滿足內(nèi)部顧客的要求；       9.2所有相關(guān)的質(zhì)量成本衡量方法，包括財務(wù)和非財務(wù)的；       9.3調(diào)整衡量方法，以反映質(zhì)量和經(jīng)營挑戰(zhàn)；       9.4利用新的衡量方法以適應(yīng)變革需要；       9.5是否簡單易行，是否容易監(jiān)控；       9.6向客戶和管理者提供快速、及時的反饋；       9.7強化改善，而非僅僅是強化監(jiān)控；       9.10鼓勵和鞭策小組成員向更高的質(zhì)量收益努力案例分享：質(zhì)量成本分析報告

9.11.質(zhì)量成本基數(shù)：勞動基數(shù)、成本基數(shù)、銷售基數(shù)、數(shù)量基數(shù)

第三部分：強調(diào)產(chǎn)品是設(shè)計和策劃出來的

一、品質(zhì)KANO模型

1、KANO模型的品質(zhì)需求：

1.1三個不同需求層次:1基本型需求2期望型需求3興奮型需求,并通過簡單的二維坐標(biāo)軸揭示了顧客滿意度與不同質(zhì)量需求層次的關(guān)系。

1.2兩種可能浪費品質(zhì)特性：1.無差別需求 2.反向品質(zhì)特性

1.3KANO模型的啟示

1.3.1質(zhì)量不止是一面，并且不同的質(zhì)量需求對顧客滿意度的影響也不盡相同；

1.3.2.面對相同的客群〔即同樣的根本型需求〕，競爭品牌間容易出現(xiàn)同質(zhì)化的產(chǎn)品與效勞；

1.3.3. 單憑某些期望型需求的優(yōu)勢，已經(jīng)很難取得長久的開展，競爭對手只要改進(jìn)自身條件，就隨時有可能被超越；         1.3.4.由于興奮型需求缺乏或不夠明顯，使得品牌忠誠顧客少，競爭極為被動。         1.3.5顧客對產(chǎn)品/效勞/公司的長久忠誠= 被滿足的理所當(dāng)然質(zhì)量，包括：             突出的一元質(zhì)量和 特別的魅力質(zhì)量

1.4 KANO模型的應(yīng)用方法步驟：

1.4.1首先對需求定性

1.4.2需求進(jìn)行分類

1.4.3形成KANO模型

1.4.4按照KANO模型的指示指導(dǎo)產(chǎn)品、工藝開發(fā)和過程品質(zhì)管理工作案例分享：KAN0模型應(yīng)用

二、QFD質(zhì)量功能展開（Quality Function Deployment)

1.質(zhì)量機能展開（QFD）的定義：

質(zhì)量展開(Quality Deployment ,QD)與狹義質(zhì)量機能展開之總稱。

質(zhì)量展開QD：

狹義質(zhì)量機能展開

2.QFD的原理

3.QFD典型模式—ASI四階段模式

3.1 產(chǎn)品規(guī)劃階段:顧客需求轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品設(shè)計要求

3.2.零件配置階段:產(chǎn)品設(shè)計要求轉(zhuǎn)換成零件特性

3.3.工藝設(shè)計階段:零件特性轉(zhuǎn)換成工藝要求

3.4.生產(chǎn)控制階段:工藝要求轉(zhuǎn)換成生產(chǎn)要求

4. QFD基本形式-質(zhì)量屋

4.1質(zhì)量屋（HOQ,House of Quality）主要六部分

5.   質(zhì)量屋構(gòu)造

6.   質(zhì)量屋各構(gòu)造解析

7.   QFD實施步驟

案例分析:QFD 案例分享

三、“鐵三角”系統(tǒng)運行機制

2.1鐵三角的組成：客戶經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理、交付經(jīng)理

2.2鐵三角的意義：打破部門墻，高效獲取客戶需求，快速反饋客戶需求，高質(zhì)量服務(wù)客戶需求。

2.3鐵三角的運行：LTC流程運行流程

四、DOE實驗設(shè)計（用最低實成本和時間得到最佳產(chǎn)品設(shè)計和工藝設(shè)計的方法

4.1單因子實驗

4.2全因子實驗

4.3部分因子實驗

4.4中心復(fù)合實驗

4.5 Robust 穩(wěn)健設(shè)計實驗

六、六大工具（APQP、PPAP、FMEA、MSA、SPC、CP）關(guān)聯(lián)性及應(yīng)用

客戶需求到新產(chǎn)品開發(fā)到量產(chǎn)的品質(zhì)保障

6.1. APQP（產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃）

意義：通過在產(chǎn)品量產(chǎn)之前進(jìn)行產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃，對產(chǎn)品設(shè)計和制造過程進(jìn)行管理，確保產(chǎn)品達(dá)到顧客滿意。

1）五個階段：策劃、產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)、過程設(shè)計開發(fā)、產(chǎn)品和過程的確認(rèn)、量產(chǎn)

2）四個階段的CP（樣品、試產(chǎn)、安全生產(chǎn)、量產(chǎn)）

3）APQP的輸出：PPAP

案例分享：某汽車客戶項目APQP案例分享

6.2. PPAP（生產(chǎn)件批準(zhǔn)程序）

意義：驗證生產(chǎn)過程的控制能力和產(chǎn)品的一致性，確保產(chǎn)品質(zhì)量符合標(biāo)準(zhǔn)

1）提交的19個項目

2）提交五個等級及選擇

案例分享：某汽車客戶項目PPAP案例分享

七、新項目全生命周期關(guān)鍵質(zhì)量控制點、新項目定點-技術(shù)可行性-制造可行性質(zhì)量管控（客戶需求）

1.定點階段：風(fēng)險預(yù)判（SWOT分析）與質(zhì)量目標(biāo)設(shè)定

2.技術(shù)可行性：設(shè)計驗證（DFMEA）、技術(shù)評審（TR）與樣件測試

3.制造可行性：過程驗證（PFMEA）、試產(chǎn)（PPAP）與量產(chǎn)爬坡控制

4.關(guān)鍵質(zhì)量門（Quality Gate）設(shè)置：階段性評審與放行標(biāo)準(zhǔn)

案例：某新能源汽車項目關(guān)鍵質(zhì)量控制點管理

6.3. FMEA（潛在失效模式與效應(yīng)分析）

意義：在設(shè)計階段和過程設(shè)計階段對潛在失效模式進(jìn)行分析，預(yù)防質(zhì)量問題

1）FMEA的應(yīng)用：S、D、P

2）風(fēng)險評價：S/O/D，RPN、AP

案例分享：FMEA新舊版本的案例分享

6.4. MSA（測量系統(tǒng)分析）

意義：評估測量系統(tǒng)的性能，確保測量結(jié)果的可靠性。

1）MSA的分類：計量、計數(shù)、破壞

2）計量型測量系統(tǒng)評價：GRR%、PT、NDC，重復(fù)性和再現(xiàn)性的概念、原因、對策

3）計數(shù)型測量系統(tǒng)評價：一致性、百比分、KAPPA

案例演練：計量型、計數(shù)型MINITAB演練與數(shù)據(jù)解析

6.5. SPC（統(tǒng)計制程管制）

意義：通過統(tǒng)計分析，識別和糾正生產(chǎn)過程中的變異，穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率

1）SPC應(yīng)用場景：新產(chǎn)品、量產(chǎn)品

2）變異造成的原因：特殊原因、一般原因

3）常有術(shù)語：西格瑪、方差、極差、平均值、中位數(shù)、眾數(shù)常態(tài)分析

4）西格瑪水平與良率

5）管制用的應(yīng)用：分析用、控制用

6）常用管制圖：計量型（四種）、計數(shù)型（四種）

案例演練：MINITAB演練與數(shù)據(jù)解析

6.6. CP（控制計劃）

意義：將流程圖和PFMEA識別的風(fēng)險預(yù)防措施進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，確保后續(xù)量產(chǎn)的品質(zhì)穩(wěn)定性

1）控制計劃方法論

2）控制計劃的要求和指南

3）制程品質(zhì)策劃構(gòu)建、制程品質(zhì)策劃方法論（客戶需求）

3.1工藝流程圖（Process Flow）與關(guān)鍵特性（CTQ）識別

3.2過程控制計劃（CP）與防錯（Poka-Yoke）設(shè)計

3.3SPC實時監(jiān)控與異常響應(yīng)機制

3.4設(shè)備能力分析（Cmk/Ppk）與維護策略（TPM）

案例分享：某汽車供應(yīng)鏈企業(yè)CP的案例分享

第四部分：過程審核與產(chǎn)品審核

一、VDA6.3 過程審核（內(nèi)部審核、應(yīng)對外部審核）

1.1. VDA體系介紹、VDA6體系框架

總結(jié)：VDA6.3是一個汽車行業(yè)質(zhì)量管理體系的評估標(biāo)準(zhǔn)，是評估汽車供應(yīng)商質(zhì)量的重要依據(jù)

1.2. VDA6.3的八大原則：以客戶為中心、領(lǐng)導(dǎo)作用、全員參與、過程方法、系統(tǒng)方法、決策方法、持續(xù)改善、基于事實的決策方法、互利關(guān)系

1.3. VDA6.3 P系統(tǒng)七大環(huán)節(jié)

——P1（潛力分析）、P2（項目管理）、P3（產(chǎn)品和過程開發(fā)的策劃）、P4（產(chǎn)品和過程開發(fā)的實現(xiàn)）、P5（供方管理）、P6（過程分析與生產(chǎn)）、P7（顧客關(guān)懷/顧客滿意/服務(wù)）

1.4. VDA6.3 應(yīng)用

1）適用組織內(nèi)部、外部（二、三方），基于生命周期體系建設(shè)和審核

2）過程要素與產(chǎn)品生命周期的關(guān)聯(lián)

3）過程評審與潛力分析的區(qū)別，潛力分析應(yīng)用在汽車客戶對其潛在供應(yīng)商發(fā)包前的評審

4）過程風(fēng)險識別（風(fēng)險分析），烏龜圖（輸入、輸出、資源、人、法、監(jiān)測方法）

1.5. 對評審人員的要求

1）明確過程評審人員、內(nèi)部審核人員、二方審核人員的專業(yè)要求和職業(yè)經(jīng)驗

2）掌握產(chǎn)品/過程相關(guān)知識

3）遵守評審人員和行為準(zhǔn)則

案例：Bosch和寧德時代評審團隊

1.6. 如何把握每一次外部（二方、三方）獲取后續(xù)訂單機會，審核重點事項（重點）

案例：內(nèi)個國內(nèi)外頭客戶應(yīng)審的經(jīng)驗和方法分享

二、VDA6.5產(chǎn)品審核（產(chǎn)品審核是以客戶眼光、獨立評價產(chǎn)品品質(zhì)的重要手段）

2.1. VDA6.5 產(chǎn)品審核：

1）VDA6.5產(chǎn)品審核的目的

2）VDA6.5產(chǎn)品審核時間和范圍

3）VDA6.5產(chǎn)品審核不適用情況

4）VDA6.5產(chǎn)品審核注意事項

2.2. 產(chǎn)品審核策劃的4個環(huán)節(jié)

1）產(chǎn)品審核的流程

2）產(chǎn)品審核策劃的目的和范圍

3）制定審核計劃

2.3. 實施產(chǎn)品審核的2個關(guān)鍵

1）產(chǎn)品缺陷分類：A、B、C組

2）產(chǎn)品審核發(fā)現(xiàn)問題的分類處理方式：主要問題、次要問題、無法確定原因的

討論分享：公司產(chǎn)品的檢驗項目及分類

2.4. 質(zhì)量指數(shù)QKZ 計算方法

案例分享：產(chǎn)品審核記錄表-QKZ的統(tǒng)計與計算詳解

2.5. 產(chǎn)品審核的報告編制

案例分享：產(chǎn)品審核報告總結(jié)案例

2.6. 產(chǎn)品審核問題糾正措施

案例分享：產(chǎn)品審核報告糾正措施的案例

第五講：如何有效推行全面質(zhì)量

價值：質(zhì)量體系的持續(xù)完善，員工意識和技能的不斷提升、質(zhì)量目標(biāo)的不斷升級，是全面質(zhì)量管理該有的表現(xiàn)

一、三個層面的PDCA持續(xù)改進(jìn)

1. 質(zhì)量體系建設(shè)PDCA的方法

2. 員工意識和技能培訓(xùn)PDCA的方法

3. 質(zhì)量目標(biāo)管理PDCA的方法

二、LPA分層過程審核（高效、體系的過程審核是現(xiàn)場持續(xù)改善的關(guān)鍵組成部分）

1. 基層過程審核要點與方法

2. 中層過程審核要點與方法

3. 高層過程審核要點與方法

三、全員提案改善

——讓所有員工有品質(zhì)意識，參與進(jìn)來進(jìn)行品質(zhì)管控和持續(xù)改進(jìn)，才能真正打造公司的差異化優(yōu)勢和核心競爭力

案例分析：全員提案改善管理機制、案例

第六講：如何有效推行全面質(zhì)量的數(shù)字化轉(zhuǎn)型

1.智能化工廠的實例

1.1 BMW(寶馬）

1.2 西門子

2.數(shù)字化建設(shè)架構(gòu)與應(yīng)用場景

2.1 數(shù)字化建設(shè)架構(gòu)（總體框架）

5.6 數(shù)字化功能模塊化應(yīng)用（設(shè)備相關(guān)）

3、車間設(shè)備管理數(shù)字化系統(tǒng)化案例

3.1 QMS系統(tǒng)化應(yīng)用：ERPCRM、PLM、MES、WMS

3.1.1 PLM：新設(shè)備開發(fā)流程數(shù)字化,設(shè)計完整性、有效性、時效性保障

3.1.2 MES：全過程生產(chǎn)和設(shè)備狀態(tài)數(shù)字化、自動分層預(yù)警升級、自動決策、歷史數(shù)據(jù)匯總分析...

3.1.3 WMS:關(guān)鍵配件管理（安全庫存、水位預(yù)警、自動分層預(yù)警升級...）

    3.2基礎(chǔ)數(shù)據(jù)系統(tǒng)化

    3.3過程標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)文件的系統(tǒng)化

    3.4 過程數(shù)據(jù)的信息化和數(shù)字化

    3.5 智能反饋與決策

4.品質(zhì)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性保障體系、數(shù)據(jù)治理與準(zhǔn)確性構(gòu)建（客戶需求）

1.數(shù)據(jù)采集標(biāo)準(zhǔn)化：檢驗規(guī)范與測量系統(tǒng)分析（MSA）

2.自動化數(shù)據(jù)采集技術(shù)（IoT傳感器、視覺檢測）

3.數(shù)據(jù)驗證流程（雙人復(fù)核、系統(tǒng)邏輯校驗）

4.數(shù)據(jù)驅(qū)動改善：柏拉圖分析、趨勢圖與根因追溯

案例：西門子數(shù)字化工廠數(shù)據(jù)治理實踐