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在當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境下，眾多企業(yè)進(jìn)入微利甚至負(fù)毛利時(shí)代。要在這種環(huán)境下生存與發(fā)展，唯有向內(nèi)求生存，向外求發(fā)展。通過(guò)提升管理水平、控制成本、提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量、來(lái)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，適應(yīng)微利時(shí)代的挑戰(zhàn)，尋求新的發(fā)展機(jī)遇。

精益生產(chǎn)就是及時(shí)制造，消滅故障，消除一切浪費(fèi)，向零缺陷、零庫(kù)存進(jìn)軍。通過(guò)咨詢現(xiàn)場(chǎng)我們發(fā)現(xiàn)，精益生產(chǎn)在中國(guó)企業(yè)運(yùn)行，更多企業(yè)只做工序優(yōu)化方面的“偽精益”，多數(shù)企業(yè)把精益生產(chǎn)當(dāng)作一個(gè)技術(shù)問(wèn)題來(lái)管理，故精益生產(chǎn)在很多企業(yè)沒(méi)有實(shí)際效果或效果不明顯，持續(xù)改善難以堅(jiān)持。從價(jià)值流管理開(kāi)始將生產(chǎn)過(guò)程中的投入因素人、機(jī)、料進(jìn)行整合，并深入了解其中的價(jià)值所在，分清其中的正能量與負(fù)能量，盡一切可能讓有價(jià)值的工作多做，標(biāo)準(zhǔn)高效地做；讓一切沒(méi)有價(jià)值的工作不做或盡可能地少做。

六西格瑪是對(duì)接大客戶常用的溝通語(yǔ)言，它有效幫助于企業(yè)提升產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，將缺陷率降低到極低水平，從而增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，能夠優(yōu)化流程，減少浪費(fèi)，降低成本。從客戶角度看，能享受到更高質(zhì)量、更穩(wěn)定的產(chǎn)品和服務(wù)，這可以提高客戶滿意度和忠誠(chéng)度，讓客戶體驗(yàn)更好。六西格瑪?shù)膽?yīng)用水平也被評(píng)價(jià)和衡量一家企業(yè)整體能力、水平、行業(yè)定位的一個(gè)參考。六西格瑪被制造型企業(yè)廣泛用于過(guò)程品質(zhì)改善和專項(xiàng)提升，本課程將系統(tǒng)介紹DMAIC項(xiàng)目的執(zhí)行流程、工具和方法。

總結(jié)多年在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中精益生產(chǎn)和六西格瑪項(xiàng)目推行管理經(jīng)驗(yàn)，提煉出精益生產(chǎn)和六西格瑪項(xiàng)目管理工具應(yīng)用及改善務(wù)實(shí)系列課程，去掉華而不實(shí)講，結(jié)合大量的實(shí)踐案例，真正幫助企業(yè)團(tuán)隊(duì)建立系統(tǒng)的精益生產(chǎn)管理知識(shí)結(jié)構(gòu)體系，再由團(tuán)用系統(tǒng)專業(yè)的工具和方法消除新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和量產(chǎn)過(guò)程中造成的各種損失成本和浪費(fèi)，從而快速提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。幫助企業(yè)建立精益生產(chǎn)和六西格瑪組織團(tuán)隊(duì)及相關(guān)體系、標(biāo)準(zhǔn)、流程，以助企業(yè)長(zhǎng)期運(yùn)行精益生產(chǎn)和六西格瑪?shù)墓芾硗菩胁⒉粩嗑M(jìn)。

● 學(xué)習(xí)發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)的方法并分析浪費(fèi)成因

● 掌握價(jià)值流圖的組成和作用、流線化、安定化、平穩(wěn)化和適時(shí)化

● 建立并增強(qiáng)危機(jī)意識(shí)及應(yīng)用精益生產(chǎn)管理創(chuàng)造效益的意愿和意識(shí)

● 團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)學(xué)習(xí)和掌握精益生產(chǎn)管理的知識(shí)體系及工具的應(yīng)用能力

● 協(xié)助企業(yè)突破精益生產(chǎn)管理執(zhí)行過(guò)程中的瓶頸，培養(yǎng)管理團(tuán)隊(duì)解決問(wèn)題的能力

● 建立參訓(xùn)人員用六西格瑪工具為公司消存成本浪費(fèi)、創(chuàng)造效益的意識(shí)；

● 系統(tǒng)建立六西格瑪知識(shí)體系及工具的應(yīng)用能力；

● 協(xié)助突破六西格瑪管理項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中的瓶頸，培養(yǎng)管理人員的解決問(wèn)題能力；

● 推動(dòng)六西格瑪項(xiàng)目的改進(jìn)活動(dòng)，協(xié)助各部門系統(tǒng)性降低品質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)、成本；

● 全面建立和提升六西格瑪?shù)墓芾硭枷耄苿?dòng)企業(yè)六西格瑪人才能力建設(shè)；

● 推動(dòng)企業(yè)精益六西格瑪生產(chǎn)管理的改進(jìn)活動(dòng)，協(xié)助降低管理成本和浪費(fèi)

● 全面建立和提升精益生產(chǎn)管理思想，推動(dòng)企業(yè)精益生產(chǎn)管理組織人才的發(fā)展

引言：

1.精益生產(chǎn)+六西格瑪=又“快”（效率、成本）+又“好”（質(zhì)量）

2.分享、討論：BYD、小米汽車降價(jià)帶來(lái)的機(jī)遇和成本挑戰(zhàn)

3.課程架構(gòu)：精益六西格瑪：

   PART A :精益生產(chǎn)（從價(jià)值流分析看價(jià)值和浪費(fèi)，并應(yīng)用工具系統(tǒng)性消除浪費(fèi)）

   PART B :六西格瑪（用DMAIC的流程方法和工具推行六西格瑪項(xiàng)目管理）

PART A： 精益生產(chǎn)

第一講：精益生產(chǎn)的價(jià)值

一、解析精益生產(chǎn)的三個(gè)概念

1. LP（Lean Production）：精益 生產(chǎn)

核心：精益生產(chǎn)發(fā)展歷程、注重精益生產(chǎn)工具、注重人才培養(yǎng)

2. JIT（Just In Time）：適品 適時(shí) 適量）

總結(jié)：降本精益生架構(gòu)模式

二、降本精益生產(chǎn)價(jià)值的七個(gè)零目標(biāo)

1. 追求卓越業(yè)績(jī)的五個(gè)要素

——Q（品質(zhì)）、C（交付、反應(yīng)速度）、D（成本）、S（安全）、M（人員積極性）

2. 精益生產(chǎn)追求的七個(gè)零目標(biāo)

——零切換、零庫(kù)存、零抱怨、零不良、零故障、零停滯、零事故

3. 關(guān)于成本、利潤(rùn)觀念改變（利潤(rùn)，以前來(lái)自售價(jià)，現(xiàn)在來(lái)自不斷的降本擠出利潤(rùn)）

4. 精益生產(chǎn)的一個(gè)核心理念：消除一切不浪費(fèi)

案例分析、分享、討論：富士康的JIT

第二講：精益生產(chǎn)的系列工具

一、價(jià)值流VSM

價(jià)值流（VSM）：一個(gè)產(chǎn)品或一項(xiàng)服務(wù)從開(kāi)始到結(jié)束所經(jīng)過(guò)的所有過(guò)程(包括 增值和非增值的)

1. 價(jià)值流圖的目的（5個(gè)）

2. 價(jià)值流中流動(dòng)的資源（7個(gè)）

3. 理想的價(jià)值流關(guān)注的要點(diǎn)（8個(gè)）

4. 價(jià)值流繪制建立價(jià)值流圖的八個(gè)步驟

4.1. 8個(gè)步驟

4.2. 分析增值比重

5.價(jià)值流圖析與瓶頸識(shí)別與改善

5.1．價(jià)值流圖繪制注意事項(xiàng)

5.2．價(jià)值流改善計(jì)劃及價(jià)值流管理

5.3．價(jià)值流改善視頻分享

5.4．增值與不增值

5.5．個(gè)體效率與整體效率

5.6．短板與瓶頸管理與打通

5.7．改善四步法

5.8．ECRS

案例討論：結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際的案例進(jìn)行討論分析

二、徹底7S是精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)

7S：整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全、節(jié)約

1. 7S與精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)

2. 系統(tǒng)性建設(shè)公司的7S管理標(biāo)準(zhǔn)

——詳解內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)行參考

討論分享：對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)，公司現(xiàn)在5S執(zhí)行情況，進(jìn)一步改善的方法

案例分享：如何系統(tǒng)性建設(shè)公司7S

三、八大浪費(fèi)及改善方法

1、浪費(fèi)等于在“燒錢”

互動(dòng)：判斷以下過(guò)程是否為浪費(fèi)過(guò)程

1）兩種主要浪費(fèi)

a不為產(chǎn)品(或服務(wù))增加價(jià)值的任何過(guò)程；

b盡管是增加價(jià)值，但過(guò)程中所用的資源不是“絕對(duì)最少”;

2）制造現(xiàn)場(chǎng)的八大浪費(fèi)

——生產(chǎn)過(guò)剩、庫(kù)存增多、等待時(shí)間、動(dòng)作浪費(fèi)、搬運(yùn)、不良生產(chǎn)、加工本身、管理本身

3）因“不一致”、“不均衡”、“不合理”而發(fā)生浪費(fèi)

2. 制造現(xiàn)場(chǎng)八大浪費(fèi)及改善方法

1）動(dòng)作浪費(fèi)

改善方法：動(dòng)作經(jīng)濟(jì)的22原則

a人體動(dòng)作10原則

b工具設(shè)備4原則

c場(chǎng)所布置8原則

2）等待浪費(fèi)

改善方法：單元制生產(chǎn)方式（Cell作業(yè)模式）、生產(chǎn)線平衡法、人機(jī)工作分離、全員生產(chǎn)性維護(hù)(TPM)、切換的改善、、稼動(dòng)率,可動(dòng)率的持續(xù)提升

案例分享：TPM設(shè)備管理的執(zhí)行案例

3）庫(kù)存浪費(fèi)

改善方法：

a三不原則：“不”大批量生產(chǎn)、“不”大批量搬運(yùn)、“不”大批量采購(gòu)

b JIT庫(kù)存管理：廣告牌管理

c控制在庫(kù)金額

d定期盤點(diǎn)

e庫(kù)存警示方法

討論分享：倉(cāng)庫(kù)哪個(gè)單位來(lái)管最合適

e減少庫(kù)存

案例分享：企業(yè)全流程庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)控制

4）搬運(yùn)浪費(fèi)

改善方法：合理化布局、搬運(yùn)手段的合理化

5）加工過(guò)剩浪費(fèi)

改善方法

a能否去除次零件的全部或部分

b能否把公差放寬

c能否改用通用件或標(biāo)準(zhǔn)件

d能否改善材料的回收率

e能否改變生產(chǎn)方法

f能否把檢驗(yàn)省略掉

g供應(yīng)商是否適當(dāng)

h是否確實(shí)了解客戶的需求

案例分享：華為無(wú)動(dòng)力小車

6）制造過(guò)多浪費(fèi)

改善方法：過(guò)量計(jì)劃、前工序過(guò)量投入

案例分析：全流程庫(kù)存管控管理案例分享

7. 不良維修浪費(fèi)

改善方法：

a作業(yè)管理—SOP、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、標(biāo)準(zhǔn)持有、教育訓(xùn)練

b全面質(zhì)量管理(TQM)

c品管統(tǒng)計(jì)手法(SQC)

d品管圈(QCC)活動(dòng)

e異常管理(廣告牌管理)

f斬首示眾

g首件檢查

h防錯(cuò)法（防呆法）

8）管理浪費(fèi)

改善方法：崗位職責(zé)說(shuō)明書、有效激勵(lì)（員工獎(jiǎng)懲）、有效溝通、、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化

四、連續(xù)流(無(wú)間斷流程)與一個(gè)流

連續(xù)流：從生產(chǎn)的第一個(gè)工程到產(chǎn)品完成 的最后一個(gè)工程，建立無(wú)間斷的作業(yè)流程

1. 生產(chǎn)流程“無(wú)間斷”的3個(gè)現(xiàn)實(shí)意義：庫(kù)存、生產(chǎn)周期、流程步調(diào)不一致

1）流程有間斷就會(huì)有庫(kù)存

2）—有間斷就拉長(zhǎng)了生產(chǎn)周期(生產(chǎn)前置期)

3）—有間斷會(huì)造成流程步調(diào)(節(jié)拍)不一致

討論與思考（現(xiàn)場(chǎng)是否為連續(xù)流，斷點(diǎn)改善的討論）

2. B值的計(jì)算方法和意義

3. 單件一益處，最大限度減少在制結(jié)存，反過(guò)來(lái)促推線平衡率的改善

討論：現(xiàn)狀B值，改善方法 （方法總比困難多）

五、拉動(dòng)式生產(chǎn)

1. 拉動(dòng)式生產(chǎn)VS推動(dòng)式生產(chǎn)

2. 拉動(dòng)式生產(chǎn)與浪費(fèi)的關(guān)系

分組案例分析、分享、討論：多么痛的領(lǐng)悟：從推動(dòng)式生產(chǎn)到拉動(dòng)式生產(chǎn)

六、均衡生產(chǎn)

生產(chǎn)均衡化：當(dāng)生產(chǎn)流程中每個(gè)工程的工作量均衡時(shí)，就可保持生產(chǎn)節(jié)拍一致，這時(shí)生產(chǎn)效率是最高的

1. 進(jìn)行均衡生產(chǎn)的原因：效率最高、過(guò)程的波動(dòng)小且浪費(fèi)少

分析：木桶定律在現(xiàn)實(shí)中的表現(xiàn)

2. 均衡生產(chǎn)的線平衡分析方法

1）作業(yè)工時(shí)測(cè)定方法

案例分享：工時(shí)測(cè)算，員工的小心思

2）F值的計(jì)算方法

討論與分享：F值的意義、何時(shí)做F值測(cè)評(píng)？

3. 線平衡的改善方法

1）積山表

2）改善四大原則

3）IE動(dòng)作改善四原則

討論與分享：我們的生產(chǎn)線中各工序是均衡的嗎?改善方法？

七、柔性化生產(chǎn)

1. 為何需要柔性化生產(chǎn)的3個(gè)原因

1）客戶越來(lái)越“挑剔”,但滿足客戶是第一的

2）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)步要求我們必須要更進(jìn)一步

3）同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)從國(guó)內(nèi)走向國(guó)際

2.柔性化生產(chǎn)常見(jiàn)的方法包括
1）模塊化設(shè)計(jì)
2）精益生產(chǎn)
3）敏捷制造
4）數(shù)字化制造
5）成組技術(shù)
6）柔性制造系統(tǒng)（FMS）
7）供應(yīng)鏈管理優(yōu)化

8）員工多技能培訓(xùn)

9）快速換模技術(shù)

討論與分享：我們采用哪些柔性化生產(chǎn)方式？還可以做哪些預(yù)柔性化生產(chǎn)的做法？

八、標(biāo)準(zhǔn)化

1.何謂生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化

2.如何實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化

討論分享：我們實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化了嗎？細(xì)到何種程度？簡(jiǎn)化到何種程度？是否高效指導(dǎo)員工

九、看板管理

1.看板管理對(duì)精益生產(chǎn)的支持

導(dǎo)入：看板管理的啟示-超市

2.看板管理的4個(gè)作用

3. 看板的6個(gè)規(guī)則

1）沒(méi)有看板不能生產(chǎn)，也不能搬 送

2）看板只能來(lái)自后工序

3）前工序只能生產(chǎn)取走的部分

4）前工序按收到看板的順序進(jìn)行生產(chǎn)

5）看板必須與實(shí)物在一起

6）不能把不良品交給后工序

4. 看板的5個(gè)管理功效

——解放管理者、流程透明化、營(yíng)造向上氛圍、動(dòng)態(tài)管理前提、共享目標(biāo)與成果

5. 數(shù)字化看板（運(yùn)營(yíng)、過(guò)程、異常反饋升級(jí)）

討論：公司哪些地方在使用看板管理?還有哪些地方可以使用看板管理？

案例分享：智能制造企業(yè)的數(shù)字流及數(shù)字化看板

十、目視管理與精益生產(chǎn)

目視化管理：將要管理的項(xiàng)目通過(guò)五官的感觸可直接判斷正?；虍惓?/span> ,從而提高管理的效率和異常發(fā)現(xiàn)的水平

1. 目視化管理4個(gè)類別：色別管理、很急管理、定置管理、劃線管理

2. 目視化管理3個(gè)作用

1）問(wèn)題點(diǎn)顯露化

2）困難、浪費(fèi)、不穩(wěn)定的顯露化

3）管理效率化

3. 目視化管理3個(gè)原則：視覺(jué)化、透明化、界限化

工具：顏色管理

案例分享：5個(gè)目視化管理案例

十一、TPM與精益生產(chǎn)

1. TPM的概念及組織運(yùn)行架構(gòu)解析

2. TPM的兩種效益

3. TPM的推進(jìn)四階段

4. TPM的五大內(nèi)涵、三大思想、兩大基石與八項(xiàng)活動(dòng)

5. TPM實(shí)現(xiàn)“零故障”的五項(xiàng)對(duì)策

6. 設(shè)備綜合效率OEE的五個(gè)計(jì)算方式

7. TPM必須消除的七大損失

8. 設(shè)備綜合效率OEE的五種分析方法

計(jì)算案例：OEE計(jì)算

9. 兩種保全方式：自主保全與專業(yè)保全

10. TPM的推行七個(gè)步驟

11. TPM推行的管理指標(biāo)

案例分享：TPM 系統(tǒng)化建設(shè)案例

案例分享：5WHY 案例分享，電機(jī)到底是啥原因總是換

十二、生產(chǎn)布局、自動(dòng)化、三現(xiàn)主義

1. 生產(chǎn)線布局

2. U型線

3. 自動(dòng)化

4. 三現(xiàn)主義：現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)時(shí)、現(xiàn)物

案例分享：暗燈(ANDON)的使用與品質(zhì)問(wèn)題的解決-15秒滅計(jì)劃

1. 立即停線解決問(wèn)題

2. 工作小組應(yīng)一切工作以現(xiàn)場(chǎng)為中心

3. 出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)連續(xù)深入地追問(wèn)五次為什么

4. 防呆設(shè)設(shè)置

十三、品種快速切換能力(SMED)的提升

1. 區(qū)分內(nèi)部操作和外部操作

總結(jié)：很多操作是可以在設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)進(jìn)行的，可實(shí)際上卻在停車時(shí)進(jìn)行的

2. 做好切換工作優(yōu)化

3. 提升快速切換能力

1）區(qū)分內(nèi)外部操作

2）將內(nèi)部操作轉(zhuǎn)化為外部操作

3）優(yōu)化各操作

十四、生產(chǎn)節(jié)拍與拉動(dòng)繩索的變革

1. 解析節(jié)拍、標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間、寬放時(shí)間

2. 做好標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間計(jì)劃

工具：標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間計(jì)算公式

討論與分享：如何確定寬放時(shí)間

十五、線平衡瓶頸與緩沖區(qū)的突破(重點(diǎn)講授)

1. 線平衡分析六步驟

2. 找到瓶頸、找到緩沖區(qū)、突破瓶頸

案例：線平衡改善方法

十六、ECRS的應(yīng)用

十七、組織能力矩陣與成長(zhǎng)計(jì)劃

1. 能力矩陣

2. 成長(zhǎng)激勵(lì)機(jī)制

3. 多能工培訓(xùn)

案例：組織能力矩陣與成長(zhǎng)計(jì)劃

十八、供應(yīng)鏈的關(guān)注與指導(dǎo)(源流保證)

1. 內(nèi)部、外部供應(yīng)鏈

2. 三不原則

3. 對(duì)供應(yīng)商的輔導(dǎo)

十九、全員提案改善制度

案例分析：全員提案改善管理機(jī)制、案例

第三講：企業(yè)推行精益生產(chǎn)常見(jiàn)問(wèn)題及改善對(duì)策

一、對(duì)精益生產(chǎn)缺乏專業(yè)認(rèn)識(shí)

——一些企業(yè)對(duì)精益生產(chǎn)的理念和原則理解不深入，僅停留在表面上的做法，沒(méi)有真正理解其背后的哲學(xué)和原則，導(dǎo)致精益生產(chǎn)無(wú)法發(fā)揮出應(yīng)有的效果

改善對(duì)策：能力矩陣及培訓(xùn)計(jì)劃。

二、缺乏相關(guān)部門的協(xié)調(diào)配合

——部分單位認(rèn)為精益生產(chǎn)是生產(chǎn)部門的事情，其他部門如財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)部、人事部等認(rèn)識(shí)不足，缺乏協(xié)調(diào)配合的積極性，導(dǎo)致精益生產(chǎn)不能產(chǎn)生良好的效果

改善對(duì)策：選好頭，建組織，制定流程，定指標(biāo)

三、缺乏員工激勵(lì)機(jī)制

——精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)員工之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作和積極主動(dòng)性，但一些企業(yè)在推廣精益生產(chǎn)方式時(shí)忽視員工的作用，對(duì)員工激勵(lì)機(jī)制不夠，導(dǎo)致員工工作積極性和創(chuàng)造性不高

改善對(duì)策：制定能力提升及激勵(lì)措施，制定精益生產(chǎn)的激勵(lì)措施

四、缺乏必要的監(jiān)督管理機(jī)制

——一些企業(yè)雖然推行了精益生產(chǎn)管理培訓(xùn)方法，但并未建立相應(yīng)的監(jiān)督管理機(jī)制，導(dǎo)致精益生產(chǎn)效果大打折扣

改善對(duì)策：制定精益生產(chǎn)專案的溝通機(jī)制（窗口、頻率、方式），定期成果展示，升級(jí)機(jī)制，KPI考核機(jī)制

五、乏領(lǐng)導(dǎo)支持

——如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)精益理念的支持不夠，或者在推行過(guò)程中出現(xiàn)變化，可能導(dǎo)致管理制度的失效?。

改善對(duì)策：相關(guān)決策領(lǐng)導(dǎo)者參與必要的培訓(xùn)

六、員工抵觸

——如果員工對(duì)變革心存抵觸情緒，或者缺乏對(duì)精益理念的理解，可能導(dǎo)致他們不愿意積極參與和貫徹管理制度，從而使制度無(wú)法長(zhǎng)期推行?

改善對(duì)策：全員提案改善，意識(shí)和能力培訓(xùn)，激勵(lì)措施

七、忽視文化和組織氛圍

——如果企業(yè)文化和組織氛圍不支持精益理念，那么即使推行了一段時(shí)間，也難以在長(zhǎng)期內(nèi)保持?。

改善對(duì)策：領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注，資源支持，流程制度保障，培訓(xùn)和激勵(lì)政策的持續(xù)，全員提案改善制度，激活員工改善氣氛，從而創(chuàng)造積極進(jìn)取的企業(yè)文化

八、過(guò)度強(qiáng)調(diào)工具而非思想

——有些企業(yè)可能過(guò)度強(qiáng)調(diào)精益工具的使用，而忽略了精益思想的根本。精益生產(chǎn)的長(zhǎng)期推行需要更深層次的思維方式變革，而不僅僅是工具的使用

改善對(duì)策：強(qiáng)調(diào)實(shí)際精益生產(chǎn)的成果，強(qiáng)調(diào)從問(wèn)題改善水平展開(kāi)到組織、流程、制度的改善。

九、未能適應(yīng)變化

——精益管理要求企業(yè)能夠不斷適應(yīng)變化，包括市場(chǎng)變化、技術(shù)變化等。如果企業(yè)剛開(kāi)始采用精益理念，但未能靈活應(yīng)對(duì)外部和內(nèi)部變化，推行就容易出現(xiàn)困難?

改善對(duì)策：“請(qǐng)進(jìn)來(lái)、走出去”的培訓(xùn)，請(qǐng)專業(yè)的客戶、友商、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)來(lái)公司培訓(xùn)，團(tuán)隊(duì)到客戶、友商、優(yōu)秀企業(yè)參觀學(xué)習(xí)

PART B：六西格瑪DMAIC

第一部分：六西格瑪?shù)母拍詈突A(chǔ)知識(shí)

第一講：六西格瑪綠帶系列課程介紹

一、六西格瑪介紹

1. Six Sigma概要

2. Six Sigma特征

3. Six Sigma與經(jīng)營(yíng)革新

4. Six Sigma方法論（DMAIC Road map）

二、不良質(zhì)量成本COPQ（cost of pool Quality）

COPQ：分類、分析的必要性，充分了解品質(zhì)失敗成本的構(gòu)成和影響，對(duì)于提升客戶滿意度、重點(diǎn)項(xiàng)目選題、高效的分析和改善、以及改善效果驗(yàn)證具有重要的意義

1. COPQ的構(gòu)成要素

1）內(nèi)部+外部

2）失效+預(yù)防

2. COPQ的輸出方法

1）VOB-業(yè)務(wù)之聲

2）VOC-顧客之聲

3）CTQ-品質(zhì)關(guān)鍵點(diǎn)

三、項(xiàng)目管理與六西格瑪

1. 項(xiàng)目管理九大內(nèi)容

——總體、范圍、時(shí)間、成本、進(jìn)度、采購(gòu)、變更、風(fēng)險(xiǎn)、溝通

2. 項(xiàng)目管理在六西格瑪專案推行中的結(jié)合和應(yīng)用

2.1 六西格瑪是系統(tǒng)和團(tuán)隊(duì)的形為，必須要項(xiàng)目管理方式才能高效進(jìn)行，否則將會(huì)推進(jìn)過(guò)程中造成時(shí)間、資金、效果的巨大浪費(fèi)

2.2 六西格瑪專案推行同樣涉及項(xiàng)目管理的九大管理內(nèi)容

2.3 項(xiàng)目管理無(wú)論是六西格瑪推行還是日常項(xiàng)目推進(jìn)，是組織團(tuán)隊(duì)從上到小必須整體學(xué)習(xí)和踐行的專業(yè)知識(shí)。組織高效的項(xiàng)目管理將無(wú)形給企業(yè)帶來(lái)巨大收益。

第二講：常用六西格瑪改善項(xiàng)目流程

一、研發(fā)六西格瑪改善項(xiàng)目的流程（DFSS）

CDOV——概念、設(shè)計(jì)、優(yōu)化、驗(yàn)證

二、量產(chǎn)六西格瑪改善項(xiàng)目的流程（DMAIC）

——Define定義：定義問(wèn)題需求和專案計(jì)劃

Measure測(cè)量：定義現(xiàn)在的表現(xiàn)實(shí)況

Analyse分析：分析造成問(wèn)題的原因和程度

Improve改善: 改善問(wèn)題，降低或消除變異

Control控制: 控制變數(shù)來(lái)確定指標(biāo)的精確性和長(zhǎng)期穩(wěn)定性

第二部分：六西格瑪改善項(xiàng)目五大流程DMAIC

五大流程：定義、測(cè)量、分析、改善、控制

第一講：定義（Define）

Define概要：定義我們的問(wèn)題和專案計(jì)劃

一、項(xiàng)目選定

1. 挖掘潛在的項(xiàng)目

2. 評(píng)價(jià)及選定

二、項(xiàng)目定義

1. 任務(wù)記述 （具體、可觀測(cè)、可測(cè)量、可管理）

2. 團(tuán)隊(duì)選定：如何選擇團(tuán)隊(duì)成員：相關(guān)的受影響的（內(nèi)部、外部、客戶、供應(yīng)商等）、專業(yè)的、對(duì)項(xiàng)目有貢獻(xiàn)的、協(xié)同作用

3. 最佳流程圖：最重要的4~5階段，描述反饋實(shí)際現(xiàn)狀況，復(fù)雜流程簡(jiǎn)單化、視覺(jué)化

4. 項(xiàng)目實(shí)行計(jì)劃書：要素包括：

   問(wèn)題的記述、目標(biāo)的記述、推進(jìn)背景及期待效果、項(xiàng)目范圍、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、 項(xiàng)目推進(jìn)日程

第二講：測(cè)量（Measure）

Measure概要：測(cè)量評(píng)估我們的表現(xiàn)實(shí)況

一、項(xiàng)目Y

1. CTQ與Y

2. 合適的項(xiàng)目Y

3. 周邊Y與項(xiàng)目Y

三、基礎(chǔ)統(tǒng)計(jì)

1. 1個(gè)質(zhì)量管理統(tǒng)計(jì)常用工具：MINITAB現(xiàn)代質(zhì)量管理統(tǒng)計(jì)軟件

2. 基本統(tǒng)計(jì)概念及常用數(shù)據(jù)分類類型的計(jì)算方法：

2.1 基本統(tǒng)計(jì)概念：母體&樣本、數(shù)據(jù)的集中性、數(shù)據(jù)離散性

2.2 數(shù)據(jù)的集中性：平均數(shù)、中位數(shù)、眾數(shù)

2.3 數(shù)據(jù)的離散性：變異數(shù)（方差）、標(biāo)準(zhǔn)差、極差

3. 2種數(shù)據(jù)型態(tài)：計(jì)數(shù)型、計(jì)量型

4. 2類數(shù)據(jù)分布

1）計(jì)量型：正態(tài)分析

2）計(jì)數(shù)型：不良品數(shù)（二項(xiàng)分布）、缺點(diǎn)數(shù)數(shù)據(jù)（泊松分布）

四、測(cè)定系統(tǒng)分析

1. MSA概要（系統(tǒng)測(cè)量誤差）

1）位置或平均：偏離（Bias）、線性（Linearity）、穩(wěn)定性（Stability）

2）寬度或變異：再現(xiàn)性（Repeatability）、重復(fù)性（Reproducibility）

2. 理解測(cè)量系統(tǒng)評(píng)價(jià)基準(zhǔn)及方法

1）兩種評(píng)價(jià)指標(biāo)

a計(jì)量型：GRR%、PT Ratio、分辯率

b計(jì)數(shù)型：Kappa、百分比、一致性

2）六個(gè)評(píng)價(jià)步驟

步驟1：選定代表工程長(zhǎng)期變動(dòng)的10個(gè)樣本

步驟2：測(cè)量器的校正

步驟3：讓第一個(gè)作業(yè)者對(duì)所有樣本任意順序各做一次測(cè)量（Blind Measurement）

步驟4：讓第二個(gè)作業(yè)者按同樣地方法實(shí)施（所有作業(yè)者相同）

步驟5：以同樣的方法按必要的次數(shù)反復(fù)測(cè)量

步驟6：得到的數(shù)據(jù)輸入Minitab并進(jìn)行分析

3）樣本選定（如何選定反應(yīng)真實(shí)、整體現(xiàn)狀的樣品），避免誤判測(cè)量系統(tǒng)評(píng)價(jià)結(jié)果

3.1 避免選擇同一批次、同一時(shí)間段、同一產(chǎn)線等品質(zhì)特性太多集中的產(chǎn)品

3.2 避免刻意超過(guò)正常工藝的特性范圍

演練：利用Minitab的制作、分析與數(shù)據(jù)判讀

五、Six Sigma指標(biāo)

1. 理解Six Sigma的主要指標(biāo)

1）DPU、DPO、DPMO概念及計(jì)算方法

2）FTY、RTY概念及計(jì)算方法

2. 水準(zhǔn)計(jì)算方法

六、工程能力分析

工程能力指數(shù)：Cp、Cpk、Pp、Ppk

1. Minitab的工程能力分析方法

2. 工程能力分析結(jié)果的水準(zhǔn)計(jì)算方法

七、流程圖&因果矩陣圖

1. 流程圖

目的：規(guī)定流程的范圍，對(duì)實(shí)際流程中非能率、非效果的測(cè)面理解并分析

1）適用可能的工具

2）腦力激蕩/流程 流程圖

3）主要考慮事項(xiàng)

——跟項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃書中定義的一樣流程范圍定義，即需改善的流程開(kāi)始和末尾

4）對(duì)流程顧客的主要關(guān)心事影響的要因

5）參與對(duì)象

6）定義流程的人/執(zhí)行的人/改善的人

7）非附加價(jià)值業(yè)務(wù)，相關(guān)工程及以CTQ規(guī)名的詳細(xì)流程圖

8）單位工程別Input（潛在Xs） Output導(dǎo)出（對(duì)Input的C，N，X區(qū)分）

9）流程圖制作注意事項(xiàng)

10）流程圖制作步驟

2. 因果矩陣圖（Cause and Effect Matrix）&FDM

目的：把識(shí)別的人因子進(jìn)行重要性排序

1）因矩陣圖的制作方法

2）FDM制作及潛在Xs的優(yōu)先順序化方法

3）Output和Input之間的關(guān)系數(shù)值化

4）選定優(yōu)先順序化的Xs

第三講：分析（Analyse）

Analyse概要：分析造成的原因和程度

一、Analyze概要

1. Analyze階段的進(jìn)行目的：找出影響大的“關(guān)鍵少數(shù)因子”

2. Analyze階段的主要活動(dòng)：選定分析工具（計(jì)數(shù)型、計(jì)量型）

二、DATA 收集計(jì)劃

1. 數(shù)據(jù)收集計(jì)劃的概念（數(shù)據(jù)收集計(jì)劃）

2. 數(shù)據(jù)收集方法及步驟

第1階段：構(gòu)成好的提問(wèn)

第2階段：選定確切的數(shù)據(jù)分析記法

第3階段：決定測(cè)量方法-母體或樣品

抽樣（樣本）方法：有偏向、信賴區(qū)間、抽樣方法、任意抽樣、其它方法

第4階段：定義數(shù)據(jù)收集Point

第5階段：選定沒(méi)有偏向的數(shù)據(jù)收集員

第6階段：設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)的收集樣式和指南，必須進(jìn)行測(cè)試

第7階段：檢討數(shù)據(jù)收集過(guò)程，確認(rèn)其結(jié)果

三、4Graph分析

1. Y 數(shù)據(jù)的分布形態(tài)（Histogram、Dot P批次）

2. 根據(jù)X的Y分布比較

——Multiple Dot P批次、箱型圖批次、項(xiàng)目別比較、Pareto圖（柏拉圖）、原Graph（餅圖）

3. X與Y的關(guān)系（散點(diǎn)圖（Scatter P批次）

4. Y的時(shí)間性變化（時(shí)序列P批次（時(shí)序圖批次）

四、假設(shè)檢定概要

1. 假設(shè)檢定相關(guān)的術(shù)語(yǔ)

——統(tǒng)計(jì)性推論：點(diǎn)推定、區(qū)間推定、假設(shè)檢定

2. 假設(shè)檢定方法

1）假設(shè)檢定兩種錯(cuò)誤：第一種錯(cuò)誤、第二種錯(cuò)誤

2）兩個(gè)對(duì)立假設(shè)：原假設(shè)H。、對(duì)立假設(shè)Hi

3）假設(shè)檢定的六個(gè)步驟

五、平均的檢定

1. 一個(gè)母體的平均值不是某特定值的檢定方法：One Sample Z、One Sample t

2. 兩個(gè)母體的平均值之間是否有差異的檢定方法：Two Sample t

3. 相同形態(tài)值的兩個(gè)母體的平均值之間是否有差異的檢定方法：One-way ANOVA

六、離散的檢定

1. 一個(gè)母體的變異是不是某特定值的檢定方法

2. 兩個(gè)母體的變異之間是否有統(tǒng)計(jì)性差異的檢定方法

七、比率的檢定

1. 一個(gè)母體的比率p是否是某特定值的檢定方法：1 Proportion

2. 兩個(gè)母體的比率之間是否有統(tǒng)計(jì)性影響差異的檢定方法：2 Proportions

3. 從兩個(gè)母體中輸出的數(shù)據(jù)為計(jì)數(shù)型時(shí)，母體之間的比率是否相同的檢定方法：卡方檢定

八、相關(guān)及回歸分析

1. 相關(guān)、回歸分析的概念及用語(yǔ)

——散點(diǎn)圖、相關(guān)關(guān)系

2. 相關(guān)、回歸分析的使用目的

3. 利用Minitab的相關(guān)性分析方法

4. 利用Minitab的回歸分析方法（Regression 和殘差分析）

第四講：改善（Improve）

Improve概要：改進(jìn)制造來(lái)降低變異

一、Improve 概要

1. 識(shí)別輸入變量性質(zhì)和重要性

2. 改善方案的適用類型

3. 改善方案的選擇

三、試驗(yàn)設(shè)計(jì)DOE介紹

1. 理解DOE的定義與目的

2. 理解DOE的階段別特性

3. Screening階段

4. 特性化階段

5. 最佳化

四、全階乘實(shí)驗(yàn)

4.1實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)三個(gè)基本原理：重復(fù)性、隨機(jī)化、區(qū)組化

4.2全階乘實(shí)驗(yàn)的理解：正交實(shí)驗(yàn)法，挑選因子、確定層次，用較少的次數(shù)找到相對(duì)最優(yōu)的條件，即最優(yōu)或較優(yōu)的實(shí)驗(yàn)方案

  4.3主效應(yīng)與交互作用的計(jì)算方法及分析

4.4 利用全階段實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)輸出最佳工藝條件

演練：利用Minitab演算全階乘實(shí)驗(yàn)并進(jìn)行分析

5. 中心復(fù)合實(shí)驗(yàn)：

1）中心復(fù)合實(shí)驗(yàn)的理解

2水準(zhǔn)實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)時(shí)，只考慮輸入變量的2個(gè)水準(zhǔn)， 隨時(shí)存在忽略曲線效果的風(fēng)險(xiǎn)。

追加“中心點(diǎn)(Center points)”，2x2 模型的5個(gè)中心點(diǎn)而執(zhí)行實(shí)驗(yàn)，因此不增加實(shí)驗(yàn)次數(shù)也能檢定曲線效果。決定要對(duì)實(shí)驗(yàn)誤差及曲率效果進(jìn)行推定。

2）利用Minitab的中心復(fù)合實(shí)驗(yàn)的設(shè)計(jì)及分析理解

五、對(duì)策方案選定

1. 理解為對(duì)策方案選定的四個(gè)階段和分析方法

5.1.1. 建立對(duì)策工具：         

5.1.2. 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)

5.1.3. 試驗(yàn)對(duì)策方案

5.1.4. 選定最佳方案

2. 建立對(duì)策方案的方法和工具

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)工具、 FMEA

3. 試驗(yàn)對(duì)策方案

實(shí)驗(yàn)計(jì)劃、仿真、試產(chǎn)驗(yàn)證、可靠性驗(yàn)證

4. 選定最佳方案

圖型工具、工程能力分析、假設(shè)檢定、選擇矩陣

第五講：控制（Control）

Control概要：控制變異來(lái)確保特性的精確性和長(zhǎng)期穩(wěn)定性

一、控制環(huán)節(jié)要點(diǎn)

1. 利用確切的管理方法，管理關(guān)鍵少數(shù)因子的變動(dòng)

——防錯(cuò)方法、管制圖

2. 文件化處理：制作控制計(jì)劃、SOP制/修訂

3. 確認(rèn)項(xiàng)目Y的工程能力，評(píng)價(jià)改善目標(biāo)是否達(dá)成

4. 樹立為持續(xù)改善流程的管理計(jì)劃

二、防錯(cuò)法

防錯(cuò)目的：即使工程改善的狀態(tài)下，與人相關(guān)的介入要素或議事決定的余地還很多。對(duì)已改善的工程也有必要找出與防錯(cuò)相關(guān)的問(wèn)題點(diǎn)。

1. 理解失誤與缺陷的關(guān)系

2. 理解防錯(cuò)的2種類型：預(yù)防和偵測(cè)

3. 確認(rèn)主要防錯(cuò)的5項(xiàng)工具：減輕、感智、便利、代替、消除

三、管制圖概念及解釋方法

管制圖（概念&定義）：也稱為控制圖，是質(zhì)量管理中的重要工具，它通過(guò)繪制生產(chǎn)過(guò)程中的關(guān)鍵質(zhì)量特性的數(shù)據(jù)點(diǎn)，幫助企業(yè)監(jiān)控生產(chǎn)過(guò)程是否處于統(tǒng)計(jì)控制狀態(tài)。

1. 管制圖使用目的：    l

1.1說(shuō)明流程是否管理可能、預(yù)測(cè)可能。

    1.2管制圖對(duì)流程 X或Y 使用時(shí)有效。

    1.3管制圖在流程調(diào)查預(yù)想不到的變動(dòng)時(shí)，能告訴應(yīng)什么時(shí)候采取措施。

    1.4管制圖提供流程診斷情報(bào)。

2. 造成變異原因的種類：共同原因、特殊原因

3. 管制圖的構(gòu)成和使用種類：計(jì)量型、計(jì)數(shù)型

4. 管制圖的構(gòu)成與計(jì)劃方法：

4.1中心線 ( Center Line : CL )

    4.2管理上限線 ( Upper Control Limit : UCL )

4.3管理下限線 ( Lower Control Limit : LCL )

四、兩種管制圖應(yīng)用方法

理解根據(jù)數(shù)據(jù)類型的管制圖種類：計(jì)量型數(shù)據(jù)管制圖種類、計(jì)數(shù)型數(shù)據(jù)管制圖種類

1. 計(jì)量型管制圖

1）計(jì)量型數(shù)據(jù)管制圖種類（X bar R/ X bar s/ I-MR）

2）理解計(jì)量型管制圖和制作方法

1.2.1 ：X bar R:平均值與極差管制圖 （n=2~5)

1.2.3: X bar s：平均值與標(biāo)準(zhǔn)差（方差）管制圖(n=6~)

1.2.3: I-MR：單點(diǎn)時(shí)序圖(n=1)

利用Minitab 制作管制圖并分析

2. 計(jì)數(shù)型管制圖

1）計(jì)數(shù)型數(shù)據(jù)管制圖種類（P管制圖/ NP管制圖/ C管制圖/U管制圖）

2）計(jì)數(shù)型管制圖和制作方法

2.2.1：P管制圖： (不良率管制圖，取樣或投入數(shù)不同時(shí)采用）

2.2.2：NP管制圖 (不良率管制圖，取樣或投入數(shù)相同時(shí)采用）

2.2.3：C管制圖 (缺點(diǎn)數(shù)管制圖，取樣或投入數(shù)相同時(shí)采用）

2.2.4：U管制圖 (缺點(diǎn)數(shù)管制圖，取樣或投入數(shù)不同時(shí)采用）

演練：利用Minitab制作管制圖并分析

六西格瑪改善專案案例分享 （DMAIC改善專案）